|
爭門店、拼速度，可以說是國美和蘇寧在2005年主要的競爭內容，但是2006年以后，雙方將在物流等后臺管理模式、現金流運營能力、提高單店盈利能力上做一番比拼
本報記者 馬曉芳 發自廣州
在蘇寧內部流傳著這樣一個故事：有一個國美的管理人員到蘇寧應聘，經過了數輪面
試之后，見到蘇寧總裁孫為民，孫讓對方概括一下國美和蘇寧的特點，對方的答案是：蘇寧具有王者之氣，國美更具霸氣。結果孫為民當即拍板錄用此人。
這個說法至今仍被蘇寧公司內部認為是對國美和蘇寧最形象、最貼切的概括。
孫為民對《第一財經日報》解釋說，“王道”與“霸道”的區別在于是以自己為中心，還是尋求內外關系的協調發展，“蘇寧不會把企業內關系以及與供應商的矛盾公開化，更不會有過激表現，一切矛盾都是階段性和暫時性的，我們更看重長遠發展。”
不過對于國美來說，“最重要的是創新”，新聞發言人何陽清認為，“在我們前面，沒有模式可以模仿”。
國美搶跑 殺入蘇寧大本營
國美不停刷新自己的開店紀錄。1月21日，春節的前幾天，國美在海口的門店正式開業，而蘇寧海口店宣布在今年4月開業。
2月16日，國美登陸澳門市場，開出了第460家直營店。蘇寧并不認可自己的速度較慢，“我們的進攻性也很強”，孫為民表示，在2004年的時候，為了加速擴張，蘇寧曾經提出過這樣的原則，沒有師長負責開店，那就找團長去盯，否則就找營長，實在不行就找班長，總之，開店是第一要務。
國美也是把速度作為主要目標，“前兩年我們的目標是全國第一，全公司都很明確，主要任務就是要快速完成網點的開發。”何陽青表示。
在驚人的擴張速度背后，是兩大巨頭一城一池的爭奪，以及在每一個城市的貼身肉搏，業內人士表示，其激烈程度只能用“慘烈”來形容，2005年7月的南京之戰更是把這場戰爭表現得淋漓盡致。
為打入蘇寧大本營南京，國美可謂“蓄謀已久、傾巢出動”，除了黃光裕親征，國美采銷中心總經理李俊濤、華東二部總經理趙飛、營運總經理華天以及國美五大中心的總經理、總監級干部和從全國各分部抽調的300名骨干全部班師南京，一位參與籌備的負責人現在想起來都覺得“那一個月簡直不是人過的日子”。
蘇寧方面則從保安、備貨、廣告宣傳的方方面面積極備戰，據南京的媒體朋友透露，國美在南京媒體上的廣告投放達到300多萬元，蘇寧的投入則突破500萬元。
一位蘇寧內部人士透露，蘇寧早就對員工強化了競爭觀念，“遇強則更強”，“面對強敵決不退縮”是那段時間互相激勵的信念。而且由于國美南京店是7月23日的凌晨12點開門,蘇寧也把開門時間提前到了凌晨5點。當天夜里大部分保安以及部分工作人員直接在蘇寧大樓12層的樓頂席地而睡，“他們每天上班，我們就要每天更早上班”，接近一個星期的時間里，蘇寧的工作人員都是凌晨六七點上班。
開業當天，國美華東二區總經理趙飛對媒體表示，國美的銷售額為4500萬元，而蘇寧則交出了一張銷售額6000萬元的答卷。國美再次扮演了強勢的“進攻者”，蘇寧則是積極的“防守者”，攻防之間不免“殺敵一千，自損八百”，有沒有贏家，恐怕只有他們自己知道。
蘇寧練內功 加大物流投入
爭門店、拼速度，可以說是國美和蘇寧在2005年主要的競爭內容，但是在相同的戰略方針背后，戰術卻風格迥異。
國美每進入一個市場，都會迅速開店，在最短的時間內完成對一級市場和二級市場的布局，最后才是后臺的搭建；蘇寧則會先找到一個立足點，接著是完善管理等后臺建設，然后才會在同一區域布局。
孫為民認為，迅速開店在短期內帶來的是人力等其他成本的增加，蘇寧更重視原有店面從人員到管理的資源的優化配置，“情愿連鎖的速度慢一點，也要資源同步推進。”
不同的戰術直接影響的是雙方的速度，從長遠來看，更影響了雙方對包括物流方式在內的支撐平臺和后臺管理模式的選擇。
蘇寧一直堅持自建渠道，蘇寧的物流、配送和售后體系基本由自己的員工操作。例如，不同品牌的空調一直是由蘇寧自己的員工負責安裝，在蘇寧的廣告片中，迅速、快捷的物流也是蘇寧重點宣傳的賣點之一。
從2005年下半年開始，蘇寧總部又開始引入更為先進的信息化系統改造原來的物流管理系統。2005 年12 月，蘇寧投資5000萬元的杭州物流基地投入使用；2006年2月，具有物流基地功能的愛普萊斯科技工業園在南京正式投產，總投資達15億元。根據計劃，類似物流基地，蘇寧在國內將建設15個，與500個服務網點、30個客服中心形成大型現代化的物流服務網絡。
孫為民認為，“連鎖門店不斷擴張，家電連鎖企業原有的物流配送體系已經難以跟上發展的需要”，以剛剛啟用的杭州第二代物流基地為例，大約能節約一半的物流成本，與此同時物流工作人員數量則將減少2/3以上。
與蘇寧不同的是，國美在物流上采取了自建網絡和委托第三方物流相結合的方式：一方面，國美現在已有北京、上海、廣州、大連、香港等25個具備成熟物流運營經驗的物流中心；另一方面采取租用郵政體系的車輛和與當地物流企業合作的第三方方式。
國美物流中心總經理孫德淦認為，建設現代物流網絡需要大量的資金，如果運轉不當將會給企業帶來較大的風險，上述方式既有利于企業掌控風險，又不影響其運轉效率。
雖然從目前的發展還看不出孰優孰劣，但是招商證券零售行業分析師胡鴻軻認為，在國際上，沃爾瑪自建物流模式目前看來優于家樂福的第三方物流模式。自建現代化物流雖然投入巨大，但門店規模擴大到一定程度后，這些成本就可以分攤掉，而且自建物流可以明顯發揮提高效益的作用。
何陽青認為，在銷量不足夠多的情況下，國美采用這種目前物流方式是比較先進和優秀的，可以整合整個社會的資源，更有彈性，當一個區域的所有體系和網點都已經完成的情況下，肯定還是要自建物流。
資本運作
隨著門店數目的增加，連鎖家電賣場不得不面臨單店營業收入不斷下降的事實，對國美、蘇寧而言，資金實力是必經的考量。
從財務數據上看，蘇寧主營業務收入和凈利潤的增長率都比國美高很多。胡鴻軻認為，國美業績增長下滑主要是由于步入調整發展期。他指出，國美店面擴張速度階段性放緩，并且由核心城市向二、三級城市擴張，導致收入增長相對放緩；國美同城開店數目下降也導致了費用增加，“如果剔除非經常性損益，2005年1~9月份，國美綜合毛利率反而由去年同期的13.22%提高至13.34%。”
在資本市場上，國美更加靈活而主動。這與國美上市地在香港而蘇寧在內地上市不無關系。
2006年2月2日，國美電器對外宣布：美國華平投資集團旗下的私募投資基金將認購國美電器發行的1.25億美元可轉換債券及2500萬美元認股權證，認購完成后，華平將最終持有國美電器9.71%的股權，而國美電器因此將獲得11.72億港元的融資。
黃光裕表示，國美在2005年的工作重點是發展網絡，在2006年則將著重提高企業的核心競爭力及單店業績。
孫為民也表示，蘇寧的發展速度會保持平穩增長的態勢，促進各種資源協調發展，這將在明后年有所體現，除了一級市場之外，華東、華南的二、三級市場是發展重點。
胡鴻軻認為，影響快速擴張企業經營性現金流的關鍵項目是應付款和存貨，就應付款中應付票據(如通過銀行借貸間接向供貨商支付貨款)而言，國美的應付票據金額遠遠高于蘇寧。2005年前9個月，國美的應付票據為62.75億元，而蘇寧僅為27.98億元，“應付款增多會大大提高經營性現金流的凈流入，但應付票據增多導致投資性現金流凈流出較多，導致企業資產負債率增高，國內股市一度要求上市公司資產負債率不超過70%，而現在則對零售企業相對放開。”
他分析說，2005年中期，相對于國美電器81.82%的資產負債率以及永樂電器86.33%的資產負債率，蘇寧電器71.03%的資產負債率遠遠低于行業平均水平。如果將蘇寧的資產負債率提高到80%，蘇寧電器可獲得約15億元的現金收入,蘇寧的潛力并沒有完全釋放。
另外，我們還應該注意的是，蘇寧2005年中期財報顯示，促銷費和進場費等項目構成的“其他業務利潤”達到了3.6億元，同比增長212%，同期，國美“其他業務收入”為3.14億元，可以說為其2.24億元利潤作出了重要貢獻。從提高單店盈利能力方面來看，國美和蘇寧面臨同樣的壓力。(感謝招商證券零售行業分析師胡鴻軻為本文提供重要觀點和數據)
| 
