單純控股 物美收購美廉美成因

　　本報記者 劉偉勛 北京報道

    在北京西四環外一棟不起眼的十層樓房內，走廊低矮昏暗，部分墻皮已經脫落，一間不足100平方米的辦公室設備陳舊簡陋，物美集團董事長張文中和他的幾名高管每天就擠在這里一起辦公，從這里指揮著銷售額近200億的零售軍團。

　　但在企業并購和資本運作上，張文中出手闊綽，“大手筆”不斷。2月1日，物美宣布投入3.735億元自有資金，收購和增資北京第四大零售企業——美廉美連鎖商業股份有限公司(下稱美廉美)，獲得后者75%的股份；2月8日，物美決定以每股21.4港元的價格，配售最多2110萬股新H股，集資凈額4.43億港元，用于拓展內地零售網絡。

　　2004年

　　“下一步我們將對外并購和自建門店并重，逐步從華北走向全國，”物美副董事長吳堅忠2月8日接受本報獨家專訪時強調，物美對外擴張的前提是在區域市場形成規模優勢，這是本土零售企業的根基所在。

　　爭奪美廉美

　　2月8日，美廉美北太平莊店像往常一樣顧客盈門，一周之前對外公布的物美收購美廉美的消息顯然沒有影響這里的生意。美廉美總裁朱幼農每天進辦公室之前，都要到這里轉一圈。“和物美合作后，這里沒有什么變化，但我卻感到壓力更大，因為要創造更好的業績，讓新股東認識到投入的錢花得值。”朱幼農接受本報專訪時說。

　　1999年，朱幼農和6個伙伴一起，投資300萬元聯手創辦了美廉美。經過7年發展，美廉美已成為北京第四大零售企業，擁有23家門店，凈資產9000萬元，年營業額約20億元，利潤超過3000萬元。到2004年，朱幼農開始為資金而發愁。美廉美股東們已經多年不分紅，將全部利潤用于公司拓展，還是無法滿足擴張對資金的需求。“我們每年只開五六家店，以免出現資金斷裂。”朱幼農說，為了打破資金瓶頸，公司“三條腿同時走路”，籌備國內A股上市、尋找海外戰略投資者、與業內有實力的企業商談合作。

　　美廉美在北京零售市場上所處位置十分微妙，盡管并不強大，但無論哪家企業與美廉美牽手，其在北京市場的實力都將顯著提升。同時由于美廉美的網點資源較為優質，資產狀況相對良好，先后有十余家知名零售企業主動與美廉美商談收購事宜。

　　2月8日接受本報專訪時，盡管與物美的合作之事已塵埃落定，但朱幼農仍然接到了一家外資超市打來的電話，表示愿意給出比物美更高的價格，對方甚至鼓動朱幼農撕毀與物美簽訂的協議。

　　按照2月1日公布的并購協議，物美將投入2.535億元收購美廉美68%的股權。收購完成后，將向美廉美增資1.2億元，從而將所持股份提高到75%。朱幼農和另一位股東曹建民將各持有12.5%的股份，美廉美其余5位創始股東將套現退出。

　　本報獲悉，在美廉美的潛在買家中，物美不是第一個洽談者，也不是出價最高者，但經過8個月的多輪談判，物美最終成為這場爭奪戰的勝利者，其在北京市場的龍頭地位得到進一步鞏固。而美廉美則獲得了發展所需的資金，并保留了品牌和管理團隊，盡管控股大權已然旁落。

　　物美并購術

　　朱幼農介紹說，美廉美之所以最終選擇物美，主要是出于三方面的考慮：兩家公司理念相似，都有志于做優秀的本土零售企業；物美開出的條件相當開放，同意長久保留美廉美的品牌，保持現有管理團隊的穩定。在此方面，外資零售企業無一例外的要求美廉美更換品牌和團隊；物美在北方市場處于強勢地位，對美廉美自身的發展有利，雙方聯手后，“在北京內資超市中將無敵手”。

　　目前，北京零售市場排名前五位的企業分別是物美、京客隆、家樂福、美廉美和超市發，其中，超市發已于2004年4月被物美控股，此次收購美廉美后，物美在北京市場穩居首位，其營業額甚至超過了京客隆和家樂福在這一市場的營業收入之和。

　　在2004年以來對北京超市發、天津大榮和美廉美的幾次并購中，物美都扮演了“后來居上”的角色：在介入收購的初期，物美都不被看好，出價也并非最高，但卻贏得了最后的勝利。

　　談及物美最近幾次收購屢獲成功的原因時，物美副董事長吳堅忠說：“如果我們想和誰合作，我們會說，物美這批人在張文中董事長的帶領下，一輩子要做的事就是把零售業務做好”，吳堅忠說，無論是收購，還是其他形式的合作，這樣的理念很容易得到合作伙伴的認同。“我們也是從收購一家店、兩家店做起的，并購的規模越來越大，經驗也越來越豐富，”吳堅忠說，不要超越自己的現實能力盲目收購。

　　但并不是所有人都認為物美的“收購原則”是在屢次熱門收購戰中勝出的全部原因。“事實上，一些非市場因素也在物美的收購中發揮著重要作用。”一位不愿具名的業內人士告訴本報，國家有關部委和北京市對物美非常支持，在一些收購的關鍵時刻，來自政府的力量為物美的獲勝提供了很大幫助。

　　做區域強者

　　經過12年的發展，物美已悄然成長為我國第七大商業零售企業，穩坐北京市場頭把交椅。和其他民營零售企業初具規模后急于布局全國，或將自己賣給外資的做法不同，物美堅守京津陣地，并始終倔強獨立。物美副董事長吳堅忠告訴本報，物美對外擴張的基礎是把華北市場做好，時機成熟時再走向全國其他地區。

　　“對于物美這樣的本土零售企業，先在區域做強，然后逐步擴張，是一條比較可行的出路。”中國人民大學商學院教授黃國雄認為，國內消費者的消費習慣以及供應商的產銷網絡都有很強的區域性，這是本土企業拓展區域市場的良好土壤。

　　我國的本土零售企業目前普遍采用兩種擴張模式，一種是全國布點，代表是上海百聯；另一種是區域發展，代表是北京物美、江蘇蘇果。在國信

　　“零售業的競爭中，首要的是單店和單店的競爭，公司的整體規模是次要因素，”黃國雄認為，本土零售企業通常在區域市場擁有良好的資源，如果能在區域內擴大規模、降低成本，完全能在單店競爭中占據上風。

　　“不管是區域發展，還是全國擴張，都要遵循連鎖零售業‘五個統一’的行業規律，即統一采購、統一物流、統一財務結算、統一管理和統一品牌”，吳堅忠表示，物美跨區擴張時，“五個統一”是核心標準。如果并購對象具有一定規模，在當地市場能實現“五個統一”，物美就會考慮將其收購。2005年，物美曾參與爭購普爾斯馬特在云南的兩家店面，但在最后時刻退出了競爭，其根本原因就是這兩家外地超市不符合“五個統一”，而并非物美無法給出更高的價格。