模擬聯想公司董事會

　　編者按:“模擬董事會”是本刊新創的一個欄目。在這個欄目中,本刊邀請各方面的專家及實務人士充當模擬董事,構成一個虛擬董事會,對一些我們認為非常重要的戰略問題進行虛擬的董事會決策。這些戰略決策可能是在中國公司中已經發生的,也可能是我們認為可能會發生的。這樣做,并非要越俎代庖,而是想從外部觀察者的角度,為中國公司的戰略決策提供鑒鏡。本刊聲明,“模擬董事會”所做出的任何決策都與所涉及公司的真實決策無關。

　　聯想目前的整合僅僅是做到了兩個公司規模上的整合,是一種外延整合,而非內核整合

　　文/夏習強

　　本次模擬董事會以聯想換帥為主題,我們邀請業內專家和資深IT媒體組成模擬董事會,討論并表決聯想集團是否應該以威廉·阿梅里奧接替斯蒂芬·沃德出任全球CEO。

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　　主持人:首先,感謝各位董事按時出席此次例會。本次會議的議題是:是否以阿梅里奧接替沃德出任聯想全球CEO。此前,董事會辦公室已經提前15天發給各位四份相關資料,相信大家已經看過。

　　第一,市場分析

　　市場研究公司iSuppli發布了全球PC市場第三季度報告,2005年第三季度戴爾售出950萬臺PC,仍排在全球PC市場首位,但戴爾PC銷量增速已開始低于市場平均水平,因此戴爾的市場份額也較上一季度下滑0.7%,降至17.3%。聯想售出410萬臺PC,比上一季度增長12.7%。

　　聯想定義的新興市場,包括印度、巴西、俄羅斯等國家和地區。這些區域的市場情況,與5年到10年前的中國市場非常相像。

　　摩根大通2005年10月6日報告給予聯想“增持”評級,并將目標股價調高至4港元。摩根大通看好聯想主攻全球低端電腦及新興市場的策略,調高未來3年的盈利預期。這證明我們的主攻方向是對的。

　　第二,財務分析

　　從財報上看(見下表),合并之后2005年聯想毛利潤率良好,而凈利潤率不盡如人意,第一季度毛利潤率15.3%(上一年同期13.7%),第二季度毛利潤率14%(上一年同期12%),上半年毛利潤率14.5%(上一年同期12.9%);但凈利潤率為1.47%,而未并購前2004年同期為5.25%。

　　從毛利潤率的上升和凈利潤率下降可以看出兩個問題:第一,目前毛利潤率上升更多是由于兩個公司合并所帶來的規模效應,使公司在原材料采購的成本得以降低,從而提高了毛利潤率;第二,凈利潤率下降,說明公司總體的業務模式,管理能力并沒有本質提升。

　　因此我們可以得出一個結論:聯想目前的整合僅僅是做到了兩個公司規模上的整合,是一種外延整合,而非內核整合。是一個“不健康”的公司,不到2%的凈利潤率說明聯想大而不強。

　　在聯想收購IBM的PC業務之前,整個PC行業只有兩家企業是健康的——凈利潤率超過4%,聯想是一家,另外一家是戴爾。然而現在只有戴爾。根據戴爾2005年中報顯示,其凈利潤率約為6%,略有進步。戴爾全球平均庫存天數在7天之內(中國區為4天),而聯想是22.7天。

　　第三,更換CEO的理由

　　1.基于公司未來戰略發展考慮。聯想并購之后第一階段整合已經結束。第一階段目標是實現業務和團隊的穩定,國際業務已經扭虧為盈。目前聯想將進入新的階段,這一階段的主要目標是,驅動盈利性增長,而CEO完全是基于公司戰略需要。

　　2.阿梅里奧完全能勝任公司下一步盈利性增長的需要。從履歷來看,他有著IBM的經驗和亞太工作經驗,能夠有效地幫助團隊融合。同時,他有著很好的前端和后端的工作經驗,既做過產品設計,也做過銷售。

　　3.集團組織架構的整合已經完成,現在正加速執行我們下一個階段的業務增長計劃。現在是進行這一職位交接過渡的最佳時機。

　　第四,阿梅里奧簡歷

　　阿梅里奧在近5年中在戴爾公司擔任高級副總裁,兼任亞太以及日本業務總裁。自2001年起,阿梅里奧負責戴爾整個亞太區的戰略以及運營。在他任職期間,該地區銷售增長了一倍多。

　　從2000年到2001年,阿梅里奧是NCR公司執行副總裁兼首席運營官,負責該公司兩大業務之一的零售及金融業務。

　　從1997年到2000年,阿梅里奧在霍尼韋爾公司及其前身Allied Signal公司工作,擔任霍尼韋爾的運輸及動力系統部門的總裁兼首席執行官,以及Allied Signal公司的渦輪動力系統業務的主管。在阿梅里奧的領導下,渦輪動力系統業務翻了一番,實現銷售額10億美元,實施了六西格瑪品質管理以及SAP系統,并成功執行了收購業務的整合。

　　從1979年到1997年,阿梅里奧任職IBM公司,擔任過一系列的高級管理職務,其中包括個人電腦業務部門負責全球運營的總經理。

　　阿梅里奧擁有斯坦福大學的工商管理碩士學位以及Lehigh大學化學工程學士學位。

　　主持人:我們首先討論第一個問題。

　　1.聯想并購IBM PC部門,各位認為目前還存在哪些問題亟待解決？

　　王育琨:戰略與文化融合問題。聯想在短期利潤的壓力下欲告別高科技基因,轉而求取新的模式力量,這個涉及戰略架構與文化整合的重新設計。我認為收購的目標是要做全市場,而現在整合不夠深入。

　　謝紹常:并購IBM PC部門,其實是聯想的“野心”。當海爾在美國中低檔白色家電市場攻城掠地時,聯想不甘心只打中國市場,或者亞洲市場,國際化的心情是非常迫切的,這是收購的原因之一。

　　聯想是在香港上市的,但股價并不能讓投資方滿意。所以收購IBM PC的另一個目的,是希望在美國納市上市。

　　此外,收購的另外一個重要戰略目標是在產品技術上的提升。這又有三個目標,一是增加筆記本和臺式機高端產品線對用戶的說服力,二是借住IBM本身的銷售量,有效整合上游

　　目前看來,當初設想的多數目標沒有達到,有的甚至連影子也沒有。而與IBM企業文化的沖突現在看來也難以解決。

　　王立群:聯想現在最需要的是業績支撐,否則買IBM這筆買賣就要吃虧。關鍵是IBM員工目前對聯想文化不認同,對于戴爾更無法接受,就像法國西餐和

　　2.沃德任職一年來,他是否稱職,有沒有完成他的既定目標？

　　萬寧:在并購IBM PC后,聯想2005年的業績令人滿意,但公司的主要任務也從剛并購后的整合資源、穩定軍心轉變為開拓市場,這是一個從防御到進攻的過程,需要一個更擅長開拓的人來領軍。

　　謝紹常:沃德負責IBM PC部門,一定程度上,也會使他的思維模式是“PC”的。但這并不符合聯想的需要,聯想并不想自己成為一家PC公司,這也是聯想一開始對收購PC部門沒興趣的根本原因。聯想夢想自己成為世界頂尖的IT公司,它現在還缺哪些東西,這些東西沃德能提供嗎？目前看來不行。

　　聯想要全球化,目前最缺少的是一個讓全球客戶認可的品牌,而沃德恐怕對如何打造一個全球知名品牌并不在行,他的個人魅力也沒有達到這個水平。

　　王立群:沃德原來領導的部門就不盈利,現在聯想在拿自己的成績補IBM的窟窿,但是不能長久下去,這時候需要一個把業績做上去的人。沃德完成了他的歷史使命,但既定目標沒有完成,或者說他的能力還不足已完成。

　　3.現在有沒有必要更換CEO 沃德?

　　主持人:在聯想并購IBM·PC交易完成后4個月,隨著第一階段目標基本完成,沃德已無力面對聯想與日俱增的外界要求的盈利壓力。

　　IBM的品牌是一把雙刃劍,用它獲利的同時,也在傷害聯想自身品牌。我們現在正在淡化IBM和ThinkPad而突出Lenovo。在人事上我們也應該到了換血的階段。

　　萬寧:目前公司相對穩定,斯蒂芬·沃德的離職,對在聯想的原IBM PC業務部門的員工影響不會很大,也應該不會有出現大的人事變動。現在是更換CEO 的好時機。

　　王育琨:更換CEO是戰略目標的轉換,如果要轉變戰略,當然要換。

　　謝紹常:沃德對聯想最大的貢獻,恐怕是完成整合,目前來看,這個目標是實現了。所以我認為可以換,而且年底換也可以減少動蕩。

　　王立群:現在是形勢緊迫,不換不行。也許沃德可以讓聯想整合得更好,但時間不允許。在盈利面前,整合可以放在其次,這叫邊飛行邊換發動機。

　　4.阿梅里奧是不是合適的人選？

　　萬寧:阿梅里奧只是戴爾14名高管中的一員。他的跳槽并不能立即改變兩個競爭對手之間的力量對比。戴爾的低成本形象與IBM PC的高端定位有沖突,聯想一旦模仿戴爾,會造成供應鏈和渠道混亂,讓客戶無所適從。這一點使我擔憂。

　　謝紹常:阿梅里奧來自戴爾。他能帶來什么？是簡單的“直銷模式”嗎？不是。聯想需要的不是這個,而是需要一個能高效運作供應鏈資源,在生產(訂制生產)、供應環節等方面,得到戴爾的精髓。從這個角度上說,阿梅里奧是個不錯的人選。知己知彼,把對方的優勢研究清楚,并應用于自己。

　　從中國市場可以看出(戴爾在中國表現并不好),戴爾的優勢在于對最終客戶的把握,它的交付能力是別的公司沒有辦法比擬的。盡管戴爾的服務一直不讓別人滿意,但戴爾說一周可以把貨送到任何一個角落的能力真的很強。

　　王立群:用戴爾的人正合適。因為目前看來,我們有追求短期效果的迫切,營業額說了算也是對的。但戴爾的低成本直銷戰略是不是與聯想的企業文化吻合？戴爾是行業內控制成本的領頭羊,在零售市場一馬當先,我們擔心聯想是否會偏離當初兼并的初衷,重新走回靠價格取勝的老路。

　　主持人:各位都談了自己觀點,我也覺得阿梅里奧有著綜合性的豐富經驗,不僅熟悉我們所在的行業,而且既在新興市場又在成熟市場取得過成功,擔任過運營方面的高級管理工作,又在IBM公司長期從事管理工作。現在請各位表決一下。

　　(表決畢)

　　主持人: 表決結果是,5位董事一致通過以威廉·阿梅里奧接替斯蒂芬·沃德出任聯想全球CEO議案。董事會將擇日公布,并組織召開新聞發布會。同時公司的法律部將提交一份盡職調查報告,證明阿梅里奧就職公司不會存在法律糾紛,不會遭到競業條款的限制,并在規定日期內完成與阿梅里奧的簽約。

　　此外,我需要指出的是,并購IBM PC業務后,新聯想的凈利潤率被稀釋至1.8%。我認為恢復起來也不是一朝一夕的事情,現在要發掘新的利潤點。因此聯想的策略,特別是在國際上,將更加側重亞太、南美、東歐等潛力型市場。今后,阿梅里奧的工作基本就是超級銷售,在全球,尤其是亞太市場直接跟戴爾、惠普等競爭對手全面開戰。

　　聯想最近四個財季營收\凈利潤一覽表 (單位:港元)

　　 2005年第二財季   2005年第一財季  2004年第四財季   2004年第三財季

營收 285億同比增404% 196億同比增234% 47.1億同比降6.4% 63.09億同比降3.7%

凈利潤3.54億同比增0.6% 3.57億同比增6% 1.66億同比降12% 3.27億同比增0.6%

每股盈利3.95港分        4.12港分                           4.37港分

　　(現在聯想凈利潤率只有2%,這不是健康的業務狀況,聯想的目標是凈利潤率超過5%）