RE-POSITION：在變化中尋找新定位

　　2005年，這是最壞的一年，也是最好的一年。

　　若干年后，如果比爾·蓋茨要寫回憶錄又或者另外一本《未來之路》，類似的話語極可能出現(xiàn)在書中。這一年，因?yàn)?Google的出現(xiàn)，微軟顯得格外郁悶。

　　然而，2005年也是微軟最好的一年，或者說是另一個更光明的開始。同樣是迫于Goog

le的壓力，曾經(jīng)一度被束之高閣、代表著微軟未來的.NET戰(zhàn)略得以重新開展。微軟開始打破了那個局限自己的“窗子”，迎來了窗外更加光明的未來。

　　如果一定要衡量，微軟的2005年似乎還是得大于失。但它顯然不是2005年惟一的幸運(yùn)兒。

　　英特爾，在2005年，通過結(jié)束“奔騰”時代、發(fā)展雙內(nèi)核微處理器，一勞永逸地解決了微處理器過度發(fā)熱的老大難問題。

　　Google，在2005年，以難以想像的速度徹底顛覆了自己的形象，變成一家?guī)缀跞魏问虑槎伎赡茏龅�、以互�?lián)網(wǎng)為根基的IT企業(yè)，當(dāng)然，也成為了微軟最大的壓力來源。

　　索尼，在2005年，毫無意外地開始了以內(nèi)容為主導(dǎo)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，也毫無意外地沒有在短期內(nèi)提升業(yè)績，但它到底還是義無反顧地踏上了改革之路。

　　即使是那些小型的公司，2005年也在重新定義自己。在手機(jī)領(lǐng)域默默無聞的明基電通，通過買下西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)，一躍成為全球第四大手機(jī)生產(chǎn)商。成為一家“大”公司之后，明基電通在2005年即將結(jié)束之際重新投入到PC產(chǎn)業(yè)的斗爭中……

　　是的，看起來，一個生機(jī)勃勃的時代剛剛開始了，但這似乎僅僅是IT產(chǎn)業(yè)的事。事實(shí)上2005年全球都充斥著各種的業(yè)務(wù)調(diào)整和重新定位，然而相同的行動，卻與IT產(chǎn)業(yè)有著太多太多的不同。

　　在金融產(chǎn)業(yè)，由于無法協(xié)調(diào)龐大的業(yè)務(wù)體系，花旗集團(tuán)、摩根大通先后出售全部或部分保險業(yè)務(wù)，收縮戰(zhàn)線重新專注于自己的核心產(chǎn)業(yè)；在零售產(chǎn)業(yè)，無力抗擊沃爾瑪?shù)拿绹�第二大玩具零售商玩具反斗城宣布退出玩具銷售業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向嬰幼兒服裝及家具專營業(yè)務(wù)；在傳統(tǒng)制造業(yè)，全球最早的彩色膠卷生產(chǎn)商愛克發(fā)宣布負(fù)債累累的膠片公司破產(chǎn)，成為全球首家破產(chǎn)的傳統(tǒng)膠片企業(yè)；為減輕巨額債務(wù)，糖果巨頭吉百利史威士宣布將旗下歐洲飲料業(yè)務(wù)悉數(shù)出售……

　　IT產(chǎn)業(yè)以外，似乎大部分企業(yè)都在縮減，都在出售，更甚至在結(jié)束，但與IT產(chǎn)業(yè)相同的，它們都在重新定位，重新思考自己的出路，在最壞的2005年思考最適合的未來之路。

　　>>增勢……

　　動輒上億，甚至上百億美元的并購每每在刺激著企業(yè)與觀客的神經(jīng)，并購似乎成了現(xiàn)今改變企業(yè)命運(yùn)的靈丹。然而，在高調(diào)宣揚(yáng)“并購至上”的今天，我們?nèi)匀豢梢钥吹剑�有時候，不借助并購，企業(yè)做出的一小步調(diào)整，也足以造成不小的轟動，成為企業(yè)擴(kuò)張實(shí)力的轉(zhuǎn)捩點(diǎn)。

　　1、涉新：以市場為主導(dǎo)

　　代 表：Google

　　事 件：Google進(jìn)入VOIP領(lǐng)域

　　網(wǎng)絡(luò)電話(VOIP)被認(rèn)為是電信業(yè)未來的發(fā)展方向。就美國市場，今年的VOIP用戶為310萬，預(yù)計到2009年，這一數(shù)字將是現(xiàn)在的9倍。8月，一向以網(wǎng)絡(luò)搜索引擎老大自居的Google便推出即時信息和網(wǎng)絡(luò)語音電話服務(wù)—GoogleTalk，可以讓電腦用戶通過網(wǎng)絡(luò)交談或交換信息。而且，這項服務(wù)完全免費(fèi)且是開放性的。

　　早前，雅虎公司就已通過收購DialPad電信公司擴(kuò)大自己在VOIP市場的產(chǎn)品、微軟亦在9月收購Teleo公司參與VOIP市場競爭，而eBay更是借助收購Skype直接成為該領(lǐng)域的佼佼者。Google的加入，能否像其在搜索引擎領(lǐng)域中那樣所向披靡？

　　新定位：一向以網(wǎng)絡(luò)搜索引擎老大自居的Google已進(jìn)行產(chǎn)品服務(wù)的多元化發(fā)展。

　　點(diǎn) 評：與Google領(lǐng)先的搜索引擎市場不同，網(wǎng)絡(luò)電話市場對其而言是一塊全新的領(lǐng)域�，F(xiàn)在，多元化發(fā)展成為逐步復(fù)蘇的IT業(yè)的一個發(fā)展趨勢，多年前的IT泡沫潮讓許多企業(yè)仍心有余悸，多元化的發(fā)展無疑是企業(yè)為自己開辟多個利潤源泉的同時也為自己留下了多條后路。

　　2、擴(kuò)充：以未來為賭注

　　代 表：新聞集團(tuán)(News Corp.)

　　事 件：新聞集團(tuán)擴(kuò)充電視業(yè)務(wù)

　　以報紙起家的默多克(Rupert Murdoch)，現(xiàn)在他所掌控的新聞集團(tuán)已涉足包括報紙、雜志、電影、電視、廣播等多個媒體領(lǐng)域。今年1月，新聞集團(tuán)以60億美元之巨回購美國

　　默多克在1985年并購20世紀(jì)�？怂闺娪肮�司，看中的就是它旗下名不見經(jīng)傳的福克斯電視臺。而現(xiàn)在，如果不是有違美國的反壟斷法，默多克甚至還想把迪士尼旗下艱難度日的美國廣播公司(ABC)也一并購下。借助于蓬勃發(fā)展的電視網(wǎng)絡(luò)，新聞集團(tuán)制作的節(jié)目，包括電影、新聞以及體育等節(jié)目源源不斷地供應(yīng)給觀眾，傳播渠道與內(nèi)容制作的相輔相承正一步步地實(shí)現(xiàn)著默多克稱霸美國傳媒的夢想。

　　新定位：從全方位媒體業(yè)務(wù)的平均發(fā)展轉(zhuǎn)向?qū)ξ磥砀�具發(fā)展?jié)摿Φ碾娨晿I(yè)務(wù)投入更多關(guān)注。

　　點(diǎn) 評：在全球企業(yè)中，像通用電氣那樣能兼容并包不同領(lǐng)域的集團(tuán)公司已是鳳毛麟角，因此，專注于某個領(lǐng)域仍是大部分企業(yè)的共同選擇。而傳媒巨頭新聞集團(tuán)，更是在其“媒體”這一頂大傘下對電視業(yè)務(wù)領(lǐng)域青眼有加，加倍的投入為其贏得了把握未來命運(yùn)的金鑰匙。

　　3、擴(kuò)張：以中國為支點(diǎn)

　　代 表：漢堡王 (Burger King)

　　事 件：漢堡王進(jìn)中國

　　一直以來，麥當(dāng)勞、肯德基是中國消費(fèi)者耳熟能詳?shù)难罂觳瓦B鎖品牌，而對于全球第二大餐飲連鎖企業(yè)—美國的漢堡王(Burger King)則鮮有所聞。但這種隔閡很快便在 6月被打破，“漢堡王”終于在上海開設(shè)了它在中國的第一家連鎖店。

　　毋庸質(zhì)疑的是，現(xiàn)在洋快餐在中國的市場已無法和15年前相比，那時的空白現(xiàn)在已被麥當(dāng)勞、肯德基等品牌瓜分得差不多了，在一些一線城市，甚至有點(diǎn)過剩。但對于從擔(dān)任“漢堡王”CEO那天起便打算到中國大陸開店的格雷格·布倫納曼(Greg Brenneman)來說，進(jìn)駐中國意味著又一個探險旅程的開始，競爭與機(jī)會都擺在面前，作為后來者，“漢堡王”注定要在一翻更為艱辛的博弈后方能收獲成功的果實(shí)。于是，在開店伊始，經(jīng)過了一年市場調(diào)研的“漢堡王”便專門設(shè)計了高達(dá)50%的本地化產(chǎn)品欲搶奪顧客。而且，在開店半年不到的時間里，即把原麥當(dāng)勞大中華區(qū)總裁陳必得挖至旗下，出任“漢堡王”亞太區(qū)總裁。很顯然，中國市場已被“漢堡王”寄予厚望。漢堡王的雄心，是要在一年內(nèi)在中國直接投資10-12家分店。

　　新定位：由原來主要關(guān)注美國市場轉(zhuǎn)而大力向全球擴(kuò)張，落子中國是其重要一步。

　　點(diǎn) 評：跨國企業(yè)進(jìn)駐中國已不是什么新鮮話題，有趣的是，面對涌向中國市場的大潮，仍有許多企業(yè)躊躇在外。但有一點(diǎn)可以肯定的是，隨著中國在全球化經(jīng)濟(jì)中的分量日益加重，其勃勃的生機(jī)及潛力，讓更多的跨國企業(yè)最終邁出在中國的第一步。無論是為了保持行業(yè)地位，還是為了提升集團(tuán)業(yè)績，中國市場已為像“漢堡王”這樣的新入者創(chuàng)造了機(jī)會。伴隨著新入者的雀躍，中國市場不乏精彩。

　　4、增勢：以自保為名

　　代 表：保時捷汽車公司(Porsche)

　　事 件：保時捷成為大眾汽車公司最大股東

　　德國保時捷汽車公司在10月宣布，以約40億美元的代價將其在大眾的持股比例由原來的不足5%提高到20%。年銷量約為9萬輛的保時捷一躍成為年銷量約510萬輛的大眾的第一大股東。

　　雖然大眾是歐洲最大的車廠，但近年來的發(fā)展已陷入困境，盈利減少、

　　新定位：從大眾的合作伙伴轉(zhuǎn)而成為其最大股東，以助他們能合力共同抵御外敵。

　　點(diǎn) 評：商場如戰(zhàn)場，不進(jìn)則退，因此擴(kuò)充勢力有時是迫于壓力的突發(fā)之舉，以防止生存空間受到侵蝕。即使沒有先前的周密部署，能化解企業(yè)燃眉之急的舉措仍不失為成功一擊。

　　>>退縮……

　　同樣是采用出售、拆分、剝離、重組等退縮手段，若能主動出擊，趕在危機(jī)出現(xiàn)之前就調(diào)整定位，其境界與“亡羊補(bǔ)牢”式的被動應(yīng)對自然就有高下之別。

　　1、潰敗∶“品類殺手”的噩運(yùn)

　　代 表：玩具反斗城(Toys'R' Us)

　　事 件：玩具反斗城兵敗沃爾瑪

　　2005年3月17日，美國第二大玩具零售商—玩具反斗城(Toys'R' Us)有限公司宣布，以66億美元的價格將該公司出售給由兩家私有資產(chǎn)運(yùn)營公司Bain Capital 和Kohlberg Kravis Roberts & Co以及

　　出售公司——對于玩具反斗城來說有些丟臉，因?yàn)樗�曾在零售商中開創(chuàng)了“品類殺手”(Category killer)的概念，即以對某類商品種類的地毯式覆蓋，致使別的零售商很難再有空間。玩具反斗城靠這一“絕招”曾所向披靡，在全球開設(shè)了1,500多家連鎖店，出售玩具、電子游戲和戶外運(yùn)動玩具。但它也有一個軟肋：商品雖全但缺乏可以拉動銷售的增長點(diǎn)。沃爾瑪看準(zhǔn)了這一點(diǎn)，以幾乎與成本相當(dāng)甚至低于成本的價格大肆拋售玩具。此舉讓眾多玩具零售商元?dú)獯髠��?/p>

　　迫于壓力，玩具反斗城把目光投向了新興的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，做起了網(wǎng)上生意。但禍不單行，其與合作伙伴亞馬遜公司最終也對簿公堂、割席斷交。失掉網(wǎng)絡(luò)銷售這一渠道，玩具反斗城只能依靠連鎖店銷售來運(yùn)營，而在玩具業(yè)，單一的銷售渠道是極其危險的，沃爾瑪甚至不需要再施壓，只要保持住往年的銷售狀況就足以把玩具反斗城逼上絕路了。

　　新定位：玩具反斗城名不副實(shí)，不再出售玩具了，被迫轉(zhuǎn)向嬰兒和兒童的服裝、家具等專營業(yè)務(wù)。

　　點(diǎn) 評：玩具反斗城的“倒掉”是意料中事，對長期生存在沃爾瑪陰影之下的“弱勢群體”來說也是一個士氣上的打擊，因?yàn)樗�的倒下再一次證明，沃爾瑪是難以戰(zhàn)勝的。這其實(shí)是“價格屠夫”策略對“品類殺手”策略的一次成功絞殺，說明縱使具備商品齊全等眾多長項，單是價格一塊短板就會令企業(yè)回天乏力。

　　2、出售：變現(xiàn)資源的捷徑

　　代 表：吉百利史威士(Cadbury Schweppes Plc)

　　事 件：吉百利出售歐洲飲料公司

　　世界糖果業(yè)巨頭吉百利史威士決定將旗下的歐洲飲料業(yè)務(wù)悉數(shù)出售，11月23日宣布買家為黑石集團(tuán)和獅王資本組成的收購聯(lián)盟。此次交易價值18.5億歐元，出售的飲料品牌包括“史威士”(Schweppes)、法奇那(Orangina)、TriNa、Oasis和La Casera等。吉百利仍將保留“史威士”在美國的品牌所有權(quán)。

　　在此項交易之前，吉百利曾發(fā)出警告說可能完成不了今年的利潤率指標(biāo)，而且截至6月公司凈負(fù)債已經(jīng)高達(dá)43億英鎊。

　　吉百利此前在歐洲碳酸軟飲料市場上排名第三。而今年上半年，吉百利糖果類的銷售額增長7%。吉百利希望至2008年的4年間公司整體銷售業(yè)績能增長3%-5%。

　　新定位：剝離歐洲飲料業(yè)務(wù)后，公司將集中精力于增長更快的巧克力糖果和其他飲料市場。

　　點(diǎn) 評：此舉創(chuàng)下歐洲食品及飲料業(yè)最大的一筆私人股本交易。吉百利在歐洲碳酸軟飲料市場上排名第三，但在公司完成不了利潤率指標(biāo)且債臺高筑的情況下，變現(xiàn)資源保主業(yè)是戰(zhàn)略選擇。因?yàn)閷⒇攧?wù)和管理資源集中在糖果和其他飲料業(yè)務(wù)中，將更有可能為公司帶來高增長和高利潤。可見，多品牌戰(zhàn)略的“收放”道理很簡單：抓住主流，利潤為先。

　　3、收線：以退為進(jìn)的智慧

　　代 表：TNT

　　事 件：TNT退出合同物流業(yè)務(wù)

　　在TNT的全球競爭對手DHL、UPS、FedEx仍在擴(kuò)充自己的戰(zhàn)線、希望把自己打造成一個“無所不包”的綜合物流服務(wù)提供商時，TNT卻開始收縮戰(zhàn)線，于12月6日宣布將退出合同物流業(yè)務(wù)。據(jù)了解，TNT計劃出售的合同物流業(yè)務(wù)年營業(yè)額約為34億歐元。

　　此舉讓業(yè)內(nèi)人士紛紛感到驚訝與難以評價。因?yàn)橐恢币詠�，直郵、快遞、物流都是TNT的三大塊核心業(yè)務(wù)，而立足企業(yè)物流市場(即合同物流)正是TNT與其他幾大快遞巨頭之間差異化競爭的最大優(yōu)勢，其合同物流業(yè)務(wù)擁有著位居全球第二的市場占有率，達(dá)到了5%。

　　在此次出售的合同物流業(yè)務(wù)中，TNT保留了那些基于網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略方向的物流業(yè)務(wù)，此業(yè)務(wù)對TNT的利潤貢獻(xiàn)率已經(jīng)超過50%。

　　新定位：把合同物流從三大塊核心業(yè)務(wù)中清除出去，從而簡化業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，專注于最核心的郵件、快遞網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

　　點(diǎn) 評：當(dāng)同行都群起爭食“物流蛋糕”的時候，哪怕TNT在這方面再有優(yōu)勢，也預(yù)感到未來市場競爭的激烈。表面看來TNT是拱手將大好江山讓與競爭對手，其實(shí)它是審時度勢，將更代表市場增長趨勢的快速網(wǎng)絡(luò)建設(shè)列為未來發(fā)展重點(diǎn)，這里面飽含了“見好就收”、“棋快一步”的商業(yè)智慧。

　　4、破產(chǎn)：產(chǎn)品背時的悲劇

　　代 表：愛克發(fā)(AGFA)

　　事 件：愛克發(fā)淚別傳統(tǒng)膠卷

　　德國愛克發(fā)公司下屬的愛克發(fā)膠片公司于2005年 5月 29日向德國科隆地方法院申請破產(chǎn)保護(hù)，這是全球第一家宣布破產(chǎn)的膠片巨企。目前，愛克發(fā)生產(chǎn)已經(jīng)停工，但銷售仍在繼續(xù)。該破產(chǎn)事件對中國市場沒有太大影響，因?yàn)橹袊�的傳統(tǒng)膠片市場幾乎被柯達(dá)和富士壟斷，愛克發(fā)所占的份額并不高。

　　愛克發(fā)注冊于 1897年，是世界上最早生產(chǎn)彩色膠卷的企業(yè)，在世界彩色膠卷市場大約占 10%的份額。2004年11月，一家投資公司以 1.7億歐元并購了愛克發(fā)的膠片業(yè)務(wù)，獨(dú)立出來繼續(xù)做膠片。當(dāng)時愛克發(fā)在歐洲和南美市場有相當(dāng)高的膠片市場占有率，公司決策層對這一市場估計過高，同時缺乏對來勢洶洶的數(shù)碼市場的估量，在歐洲和南美市場做出了錯誤的市場定位，盲目集資、投資，結(jié)果造成膠片的大量積壓。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)沒有維持好，向新業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型又太慢，從而導(dǎo)致財務(wù)危機(jī)。由于沒有通過銀行的審計，愛克發(fā)膠片公司只得被迫提出破產(chǎn)申請保護(hù)。

　　2001年，愛克發(fā)公司曾試圖轉(zhuǎn)型數(shù)碼，宣布裁員 4000人，但在轉(zhuǎn)型過程中遇到困難，于2005年3月宣布放棄制造數(shù)碼相機(jī)。專家分析說，當(dāng)民用膠片即將成為歷史，賴以生存的企業(yè)必然走向沒落。在數(shù)碼技術(shù)持續(xù)發(fā)展的近幾年，愛克發(fā)膠片一直掙扎在生死存亡之間，走到今天也成為必然。

　　新定位：放棄膠片業(yè)務(wù)，專注于盈利能力更強(qiáng)的醫(yī)用成像和印刷工業(yè)。

　　點(diǎn) 評：作為當(dāng)今世界上最早的彩卷生產(chǎn)企業(yè)，愛克發(fā)膠卷公司的轟然倒下給柯達(dá)等傳統(tǒng)影像企業(yè)的轉(zhuǎn)型血淚史再添濃墨重彩的一筆。其破產(chǎn)事件再次證明：死守傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的企業(yè)會越來越走向衰落，與時俱進(jìn)、不斷創(chuàng)新才是必由之路。

　　>>轉(zhuǎn)型……

　　對于那些安然度過陰霾季節(jié)的行業(yè)巨頭而言，2005年開啟的新時代，充滿的不止是機(jī)會，還有各種在過去被掩埋的、如今重新呈現(xiàn)的危機(jī)。面對這些危機(jī)，轉(zhuǎn)型是巨頭們的共同選擇。

　　1、重振:以內(nèi)容帶動

　　代 表：索尼

　　事 件：斯金格從出井伸之手上接過索尼CEO的權(quán)杖，將索尼引上以內(nèi)容帶動硬件銷售的改革之路。

　　在斯金格的部署下，索尼毫無意外地，走上以內(nèi)容帶動硬件銷售的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。斯金格的改革也一如大家所料，并沒有在短期內(nèi)為索尼帶來實(shí)質(zhì)性的業(yè)績提升——2005年第一、二季度財報顯示，索尼出現(xiàn)了4年來第一次連續(xù)兩個季度的虧損。

　　盡管9月22日，斯金格在東京宣布重組計劃，但與全球的投資者、分析師和媒體的期待相去甚遠(yuǎn)，這一重組計劃并沒有大刀闊斧的改革和戰(zhàn)略變化，只集中于成本控制：索尼將在2008年前裁員10000人(約占其員工總數(shù)的7%)，關(guān)閉全球65家工廠中的11個，并砍掉15個虧損的業(yè)務(wù)(占其業(yè)務(wù)總數(shù)的1/5)。甚至哪些業(yè)務(wù)將被舍棄也沒有公布。對于更為人關(guān)心的、索尼將如何促進(jìn)其電子產(chǎn)品和娛樂內(nèi)容之間協(xié)同效應(yīng)的問題，斯金格到底還是沒有在此次重組中給出明確答案。

　　新定位：通過內(nèi)容業(yè)務(wù)的提升，拉動硬件產(chǎn)品的銷售。

　　點(diǎn) 評：在斯金格的領(lǐng)導(dǎo)下，索尼到底還是義無反顧地踏上了徹底的改革之路。盡管我們無法預(yù)計斯金格的改革最后能否將索尼拉出深陷的泥沼，但那種義無反顧的改革的氣魄，也足以讓大家肅然起敬。

　　2、轉(zhuǎn)型:重新?lián)肀Щヂ?lián)網(wǎng)

　　代 表：微軟

　　事 件：微軟宣布架構(gòu)重組，重拾.NET戰(zhàn)略。

　　在9月20日宣布的重組中，微軟將原有的7個部門合并為平臺產(chǎn)品、商務(wù)和娛樂設(shè)備三大事業(yè)部。其中最引人注目的，就是將原來獨(dú)立出來的MSN部門和Windows操作系統(tǒng)放在一起，整合成平臺產(chǎn)品事業(yè)部。通過這種方式，微軟宣布第三次擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

　　1995年，當(dāng)微軟發(fā)布集成了瀏覽器IE 1.0的Windows 95操作系統(tǒng)時，這個軟件巨人就第一次擁抱了互聯(lián)網(wǎng)。

　　2000年，蓋茨宣布整個公司都將以.NET為戰(zhàn)略方向，標(biāo)志著微軟第二次擁抱互聯(lián)網(wǎng)。但由于以互聯(lián)網(wǎng)為平臺的.NET戰(zhàn)略將會極大地沖擊以PC為平臺的視窗和Office軟件業(yè)務(wù)，微軟第二次擁抱互聯(lián)網(wǎng)的行動終究還是湮沒在微軟強(qiáng)大的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)利益中。

　　新定位：微軟首次從組織架構(gòu)層面上承認(rèn)互聯(lián)網(wǎng)的平臺概念，并且力求在互聯(lián)網(wǎng)平臺確立類似視窗系統(tǒng)那樣的領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　點(diǎn) 評：當(dāng)以互聯(lián)網(wǎng)為根基的Google創(chuàng)造出一個又一個傳奇之后，沒有人會再懷疑互聯(lián)網(wǎng)將成為另一個平臺。即使強(qiáng)大如微軟，強(qiáng)勢如Windows和Office，終究還是只能重新融合到新的潮流中去。

　　3、理性:走出“速度”迷思

　　代 表：英特爾

　　事 件：放棄4GHz的奔4單內(nèi)核芯片，結(jié)束“奔騰”時代，轉(zhuǎn)向速度較低但性能更佳的雙內(nèi)核微處理器。

　　2月21日，在CEO歐德寧的部署下，英特爾在美國發(fā)布了奔騰系列的最后4款產(chǎn)品。這標(biāo)志著英特爾從1971年起步的在一顆處理器芯片上追求速度極致的33年;奔跑至此落幕，從2005年第二季度開始，英特爾正式開始銷售代號為Smithfield的雙內(nèi)核微處理器。盡管不少IT廠商早已推出了擁有兩顆內(nèi)核的微處理器，但這對于一直篤信并鼓吹速度至上的英特爾來說，已是經(jīng)歷“靈魂深處爆發(fā)的革命”后作出的重大抉擇。

　　新定位：英特爾走出了“速度至上”的技術(shù)迷思，確立一切以客戶需求為中心、用戶價值為上的經(jīng)營哲學(xué)。

　　點(diǎn) 評：英特爾的轉(zhuǎn)變折射出全球IT產(chǎn)業(yè)歷經(jīng)漫漫4年“IT寒冬”后，正告別浪漫、躁動，更理性地向“用戶價值”回歸。