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作者：張巖銘
編者的話：肯德基與麥當(dāng)勞在中國市場同樣面臨著巨大的成本壓力，卻實(shí)行了差異化策略。肯德基提價(jià)在于追求銷售業(yè)績的增長與利潤率。麥當(dāng)勞的目的在于低價(jià)吸引消費(fèi)者，贏得市場。
新年伊始，肯德基、麥當(dāng)勞這兩個在全世界都比鄰而居的餐飲對手開始了差異化的中國策略。
1月12日開始，如果你去肯德基買老北京雞肉卷，你會發(fā)現(xiàn)已經(jīng)漲了五毛錢。而在麥當(dāng)勞，諸多商品在優(yōu)惠，且單張收銀條滿18元，還能獲得各種大獎的機(jī)會。
價(jià)格變化背后
對于此次漲價(jià)，肯德基方面表示，由于人力成本、物價(jià)成本、租金成本等都已經(jīng)上升，所以需要提價(jià)應(yīng)對市場變化，并自信地表示這不會影響到消費(fèi)者的忠誠度。
“漲價(jià)是其不得已的選擇。”在上海英昂盈利咨詢師韓軍看來，肯德基目前在中國的策略非常清晰，即追求銷售業(yè)績的增長與利潤率。韓軍認(rèn)為，目前在大中型城市里，尤其人流比較聚集的店面資源已經(jīng)不太好找。“原來他們通過開店就可以達(dá)到增加營業(yè)額的目的，但現(xiàn)在很難找到這樣好的店面資源。雖然向三四線城市拓展是一個不錯的思路，但在短期內(nèi)很難達(dá)到贏利。而且相關(guān)的人力資源問題同樣在短期之內(nèi)無法解決。”韓軍分析說。
“房租的持續(xù)高漲為快餐業(yè)的成本帶來巨大的壓力。而且中國的消費(fèi)者并沒有達(dá)到可以天天消費(fèi)洋快餐的收入水平，這也限制了他們的擴(kuò)張速度。”韓軍表示。
北京精銳縱橫顧問有限公司咨詢師沈坤認(rèn)為，在成本上升的時候，通過漲價(jià)來調(diào)整收益是一種正常的市場反應(yīng)。“而且肯德基的漲價(jià)非常巧妙，通過改變套餐組合或者推新品的方式，消費(fèi)者往往感覺不到價(jià)格的變化，而肯德基也可以隨時根據(jù)市場的反應(yīng)來做出調(diào)整。”
而與肯德基面對同樣市場的麥當(dāng)勞則選擇了不同的路徑。
一位業(yè)內(nèi)人士對記者表示，麥當(dāng)勞產(chǎn)品的成本控制同樣一直居高不下。如在產(chǎn)品的采購供應(yīng)上，麥當(dāng)勞傾向由其美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源，而肯德基則更鐘情于在中國本土發(fā)展供貨商。加上肯德基與必勝客等同一集團(tuán)旗下品牌的供應(yīng)鏈協(xié)同共享效應(yīng)，肯德基在中國的產(chǎn)品成本的控制上也是略勝麥當(dāng)勞一籌。
然而，此前新任麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官施樂生表示，麥當(dāng)勞將會在中國地區(qū)加快發(fā)展，提高投資回報(bào)率。而為了增強(qiáng)麥當(dāng)勞產(chǎn)品的競爭力，麥當(dāng)勞將持續(xù)其低價(jià)策略，吸引消費(fèi)者，以加大在中國的市場占有度。
韓軍表示，在麥當(dāng)勞沒有更好的辦法推出更符合中國人口味的產(chǎn)品之前，低價(jià)的確可以吸引一部分忠誠度不高的消費(fèi)者。而去年進(jìn)入中國的漢堡王品牌同樣也面臨著巨大的生存壓力。
力量對比懸殊
盡管目前在全球擁有超過3萬家店、營業(yè)額超過400多億美元的麥當(dāng)勞仍然是當(dāng)之無愧的業(yè)界老大，但其卻不得不面對這樣一個事實(shí)：在中國，它遠(yuǎn)遠(yuǎn)地被肯德基拋在了后面。
在世界80個國家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為1.1萬多家的肯德基，在中國的餐廳總數(shù)是1500家。而麥當(dāng)勞在中國的餐廳只有700家。
餐廳數(shù)量懸殊背后更是其中國業(yè)績的巨大差距。
中國市場對肯德基的利潤貢獻(xiàn)超過四分之一。而麥當(dāng)勞全球CEO Jim Skinner在2005年5月評價(jià)中國市場的業(yè)績時用了“weakness”(虛弱)一詞。
此前由商務(wù)部等評選的“2004年度中國餐飲新百強(qiáng)企業(yè)名單”，連續(xù)幾年排名第二的麥當(dāng)勞因?yàn)椴辉敢馓峁╀N售額而未能列上榜單，更被業(yè)內(nèi)人士看做麥當(dāng)勞中國銷售業(yè)績不理想的證據(jù)。
麥當(dāng)勞對這一“虛弱”的市場表現(xiàn)最直接的解決辦法就是頻繁“換將”。2005年6月1日，麥當(dāng)勞大中華區(qū)總裁陳必得辭職；10月份，在麥當(dāng)勞已有十幾年工作經(jīng)歷的麥當(dāng)勞(中國)食品有限公司高級副總裁、中國北區(qū)董事總經(jīng)理賴林勝也突然“下課”；與此同時，一年前剛剛就任麥當(dāng)勞北京總經(jīng)理的施文哲也正式離職。
此前，肯德基在中國以每年70%的開店速度增長，不容忽略的是，肯德基在快餐產(chǎn)品的本土化上已經(jīng)把麥當(dāng)勞甩在后面。肯德基本土化的產(chǎn)品線以及推出新品的速度都讓肯德基在中國取得了更大的生存空間。
麥當(dāng)勞的追趕
麥當(dāng)勞在中國的經(jīng)營模式發(fā)生了些微變化。
麥當(dāng)勞(中國)有限公司公關(guān)經(jīng)理顧驊告訴記者，在上海、廣州、深圳、南京等大城市已經(jīng)有很多麥當(dāng)勞餐廳開始實(shí)行24小時營業(yè)，并將根據(jù)各店的情況考慮是否轉(zhuǎn)型為24小時營業(yè)餐廳。
同時，麥當(dāng)勞開始引入在美國占據(jù)65%市場份額的汽車餐廳“得來速”。1月12日，麥當(dāng)勞在上海外高橋的獨(dú)資汽車餐廳“得來速”開業(yè)。施樂生表示，到2008年，麥當(dāng)勞在中國的目標(biāo)是開設(shè)1000家以上的門店，其中包括普通餐廳和汽車餐廳。
“汽車餐廳在中國將有一定的發(fā)展，但在最近一兩年內(nèi)不會有明顯的效果。”韓軍如是認(rèn)為。他表示，由于城市人氣集中的店面資源的稀缺導(dǎo)致麥當(dāng)勞開始引入新的模式，向較為偏遠(yuǎn)的郊區(qū)發(fā)展，而且汽車餐廳可以通過與汽車旅館橫向連鎖合作開發(fā)出新的合作空間。“但汽車餐廳對選址的局限性以及中國自有車數(shù)量不夠同樣意味著汽車餐廳在中國不可能有高速的發(fā)展。”
一位業(yè)內(nèi)人士形容麥當(dāng)勞對汽車餐廳的拓展速度為“凌厲”，“但是這種新的汽車餐廳模式在中國究竟能否取得與在美國同樣的成功還是一個很大的疑問。”該人士坦言，中國的汽車普及程度以及相應(yīng)的文化與美國有著巨大的差異。
此前肯德基早在2003年曾開了一家中國汽車餐廳，其后沒有繼續(xù)擴(kuò)張。
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