低成本航空公司的成績單

　　美洲

　　Cheapseats.com的分析師泰瑞·特里普勒(Terry Trippler)：

　　表現最優異的低成本航空公司應該是西南航空和捷藍航空。明尼蘇達州的私營太陽城航空公司(Sun Country)的表現也不錯，而實力最弱的或許是華盛頓杜勒斯機場的獨立航空

(Independence Air)。圖蘭航空在亞特蘭大至洛杉磯的航線上成功擊敗了捷藍航空，這表明它很有實力在低成本飛行市場的淘汰賽中勝出。精神航空公司(Spirit Airlines)則成功頂住來自底特律西北航空和西南航空的挑戰。

　　聯合航空能否扭轉乾坤對丹佛的邊界航空(Frontier Airlines)有著重大的影響。與此同時，專營飛往加勒比海和佛羅里達的假日航線的USA3000，由于競爭對手都集中在附近的坦帕(Tampa)，USA3000利用佛羅里達州圣彼得堡(St. Petersburg)的機場避免了激烈的競爭。

　　低成本航空市場可能會出現合并現象。ATA航空和西南航空已達成代碼共享協議，允許西南航空的乘客進入夏威夷和紐約的拉瓜迪亞機場(LaGuardia Airport)，ATA航空的乘客也可以方便地使用西南航空在費城和洛杉磯的登機口�！鞍l起這場合并戰爭的是西南航空，大家正翹首以待看它能否收購ATA航空�！�

　　美西航空公司(America West)與美國航空公司(US Airways)的合并好比是侏儒收購巨人。這兩家公司的市場分別位于美國的兩岸，共同的地方很少。它們沒有太多的協同優勢。如果雙方的服務重復，它們可以精簡運能，提高滿載率，經營更少的飛機并削減成本，但它們就像是杠鈴的兩端。

　　紐約基準公司(Benchmark Company)航空業分析師

　　海萊恩·貝克爾(Helane Becker)：

　　某些低價航空將來會被淘汰出局。目前的局勢是運能過剩而乘客過少，票價也低得不可思議。

　　能夠開通低成本點對點飛行服務的城市并不多；現在有的已被西南航空、捷藍航空和其他傳統航空公司占據。像圖蘭航空這樣的新來者，供其飛行的城市非常有限。航空公司不會選擇賓西法尼亞州的伊利至洛杉磯的航空；它們選擇的是從芝加哥飛到洛杉磯，紐約至舊金山，或者波士頓至西雅圖。所以新崛起的低成本航空公司在擴張過程中會展開相互爭奪。

　　不過，低成本航空公司可以拓展的未經染指的市場只有加勒比海地區。隨著嬰兒潮出生的人群開始步入退休年齡，他們可能發現在佛羅里達和美國沿海城市過冬太過昂貴。假如航班密集且機票價格低廉，為什么不干脆住在墨西哥？或者加勒比海地區？

　　歐洲

　　西班牙巴塞羅納ESADE商學院教授、旅游學專家

　　約瑟夫·弗朗西斯克·沃爾斯(Joseph Francesc Valls)：

　　歐洲低成本航空公司與全球其他地區的低成本航空公司并無多大區別，它們最大的區別只在于：歐洲的邊境比美國國內邊境管制得更加嚴格，所以低成本歐洲航空公司的國家風味很濃。盡管如此，這些歐洲航空公司與美國航空公司采用的行業模式卻并無不同，都是建立在削減成本的基礎上，并利用網絡作為銷售渠道。從而獲得數量龐大的客源，吸引這些旅客的是任何時候都可以買到的折扣票價。

　　歐洲的低價航空市場由三大航空公司把持，它們分別是先頭部隊瑞安航空(Ryanair)，去年承運旅客2460萬人次；捷運航空(easyJet)，去年承運旅客2430萬人次，以及柏林航空(Air Berlin)，去年承運旅客1203.7萬人次。除以上三大巨頭外，還有德國的哈帕克—利奧德快運航空公司(Hapag-Lloyd Express)。這三家最大的航空公司在歐洲占有超過半數的低價市場，而參與競爭的航空公司總數約為四十多家。低價航空市場正在經歷淘汰程序，2004年意大利沃萊爾航空公司(Volare)的破產就是明證。

　　傳統航空公司正在市場上尋求重新定位，它們很有可能會收購現有的低價航空公司或者創立新的低價航空公司。它們可以在把自己定位于傳統航空的同時，打出另外的品牌侵入低價航空市場。目前西班牙的傳統大型航空公司伊比利亞(Iberia)可能會采取這樣的戰略。

　　不論是從短期還是中期來看，機票定價都會有所變化。正在全力以赴打入市場的低價航空公司必須在四到五年內將票價提升到某種程度，而傳統航空公司同樣也必須降低票價，實施有助于低價航空公司發展的戰略。最終，有些公司漲價，有些公司降價，在市場上形成高、中、低三種全面的價格體系。另外，“航空公司既可以利用不同的品牌占領以上三種市場，也可以單獨專營某個檔次的市場”。

　　傳統的航空公司要從低價航空公司手中攫取市場份額，它們應該更多地致力于提供網絡服務，吸引那些在網上購買低價機票的網絡用戶。此外，傳統航空公司還應該通過實施區別化和專業化戰略鞏固自己的優勢。它們應該利用自己豐富的經驗向旅客提供優質服務，可以設法減少在機場候機和領取行李的時間。

　　不穿制服的“壞小子”

　　2005年9月21日，捷藍航空(JetBlue Airways)292號班機歷經了驚心動魄的幾小時。這架空客320載有146名乘客，由于飛機的鼻輪起落架被卡死，只能在洛杉磯機場上空盤旋將油耗盡，最終在起落架損壞的情況下安全迫降。

　　此次空中驚魂讓捷藍航空總裁兼首席運營官戴維·巴格(David Barger)明白，他的公司，或者說其他任何公司，是多么地脆弱。2005年巴格在沃頓的一次領導力講座中說，“我們兢兢業業地拓展品牌，可是它卻可能在瞬間灰飛煙滅�！�

　　此次迫降事故引起了大家對這個近年來成功崛起的航空業新秀的關注。捷藍航空的大本營設在紐約肯尼迪機場，年滿五周歲的它已經展翅飛向藍天。華爾街對其捷報頻傳的利潤歡欣鼓舞，乘客喜歡飛機上的各種設施，譬如腳下空間比多數飛機都寬敞的皮質座椅，以及無需額外付費的衛星電視。2004年，捷藍航空的銷售額為13億美元，利潤達到4750萬美元，2002年公開上市后其

　　但假如292號航班墜毀且機上乘客無法生還，所有這些都會變得毫無意義。聯邦航空管理局在事故發生后特別下令對空客飛機進行檢查。巴格說，捷藍航空在92架空客飛機的自檢中并沒有發現其他問題。

　　這次洛杉磯遇險為捷藍航空的順利啟航蒙上了陰影。繼“9·11”之后許多競爭對手仍然持續虧損，現在又加上不斷上漲的油價。但捷藍航空卻在穩定增長。巴格指出，“我們搭載了大約4000萬名乘客，現在是每隔十天就購買一架新的飛機。從現在起到2012年，我們將訂購433架飛機，包括確認和意向訂購�！苯菟{航空的迅猛增長表明，即使在思想保守和競爭激烈的航空業中，勇于創新也能產生極大的效益。

　　另辟蹊徑

　　戴維·尼勒曼(David Neeleman)在航空業中打拼多年，他一手創建了捷藍航空，并出任公司總裁兼首席執行官。捷藍航空竭力融合美國西南航空等低價航空公司與美聯航和美國航空等傳統航空公司的優點。它借鑒美國西南航空的做法，棄航站樓不用，轉而采用點對點的飛行方式，同時尋求創新方法來削減成本。譬如，捷藍航空1100個訂票中心的工作人員不統一在辦公室上班，而是在鹽湖城及其附近的家中工作。作為CEO巴格看中的不是員工的制服，而他們能否為客戶提供優質服務， “曾經有投資人問道，‘員工們穿制服上班嗎？’我的回答是，‘其實我也不知道他們上班的時候到底有沒有穿衣服�！�”

　　和傳統航空公司一樣，捷藍航空也提供訂座和機上娛樂服務。譬如，它最近宣布將要增加100個衛星電視頻道。巴格認為，要想在一個“支離破碎”的行業中獲得成功，公司就必須另辟蹊徑�！艾F在飛機上每10個座位中就有3個是屬于破產航空公司的。我們正在努力推動公司增長并抵御與票價休戚相關的競爭。但在破產申請獲準后，航空公司就可以躲在保護傘下出售極為廉價的機票。獨立航空(Independence Air)從華盛頓至西岸的航班只需59美元。你爭得過這樣的航空公司嗎？”

　　解決辦法之一就是尋找競爭還不甚激烈的市場。捷藍航空秉承該戰略，最近購買了100架Embraer 190支線客機。在弗吉尼亞州里士滿和德克薩斯州奧斯汀這樣客流量不太大的市場運營這種較小的飛機非常經濟實惠�！靶★w機的效率不是很高，但我們可以藉此拓展西南航空、邊境航空(Frontier)和美西航空(America West)尚未涉足的市場。”

　　有人批評說捷藍航空不過就是效顰西南航空。巴格承認，他的公司借鑒了這個在航空業近年來的不景氣中唯一繁榮發展的大型航空公司�！拔覀冊谀承┓矫媸墙梃b了他們的做法。為什么要這樣做？因為這些做法確實有效。”

　　但他稱捷藍與西南航空在重要的方面仍然存在差別�？紤]到降低成本和追求精簡，西南航空不提供訂座服務。而捷藍卻有該項服務，因為客戶喜歡這種做法。同樣的，西南航空只有波音737一種機型，而捷藍現在擁有兩種。西南航空不愿增加航線以避免復雜性，而捷藍卻選擇承擔復雜化的風險，但它絕對不會模仿傳統航空公司，經營十幾種不同的機型和遍布各地的越洋航線。“未來我們的航線將覆蓋北美，也可能到加勒比和墨西哥，但不會再購買一種新的機型開通到歐洲和亞洲的航班。如果你要去北京，就只能選擇西北航空或者美聯航。我們沒有這條航線�！�

　　捷藍航空與西南航空的另一個區別在于，捷藍的員工沒有加入工會組織。巴格說，“部分航空公司的員工需要得到工會的保護。航空業中思想僵化的管理人員不在少數�！碑斎凰�并不認為捷藍的員工也屬于這個群體�！爸灰�我認為工會與我們的目標一致，我就不會反對工會。但工會與我們的目標并不一致�！�

　　幾道彎路

　　捷藍航空與其他初出茅廬的公司一樣，偶爾也會遭遇挫折。它曾經試圖進入亞特蘭大和多米尼加共和國的圣多明各，但最后卻黯然撤退。亞特蘭大是達美航空的大本營，它在該市擁有霸主地位，捷藍航空對此已有所準備。巴格解釋道，“亞特蘭大至洛杉磯的航線屬于美國最大的單一航空公司市場。面對這樣的局面，我們說，‘好吧，我們可以飛亞特蘭大至長灘�！�”但它卻沒有料到低價航空公司泛飛航空(AirTran)的競爭。泛飛航空租賃了更多的飛機來阻擋捷藍的入侵。巴格和他的同事選擇了退出�！拔覀儾粫�像其他同行那樣，只是憑著一股沖動叫喊，‘那就讓我們拼個你死我活吧�！�”

　　捷藍航空在對其總部和名稱的選擇上耗費了大量的精力。但所有最初的計劃都可以修改。創建人本想把公司設在費城或者新澤西的紐沃克(Newark)，把公司叫做“

　　現在回憶，巴格認為，其實真正重要的是品牌，品牌包含著所有的特色與感覺。他還提到星巴克(Starbucks)和

　　(本文經賓夕法尼亞大學沃頓商學院下屬的“沃頓知識在線” 授權刊登)