年關人事大調整 百聯超商整合從管理層調整開始

　　作者：張巖銘 來源：中國經營報

　　近日，百聯集團低調地在內部傳達了對超商事業部及旗下大賣場和標準超市管理層的第一次大規模人事調整。

　　而在此前的“2005CRC零售業財富論壇”上，百聯集團董事長張新生曾表示，旗下兩大

超市華聯超市與聯華超市最終要整合到一起，這是集團高層在整合百貨板塊之后，首次表示要整合超商業務。

　　在業內人士看來，在2006年伊始對超商的首次大規模人事調整，是百聯集團啟動超商整合的前奏。

　　從管理層調整開始

　　百聯集團告訴記者，由于到了退休年齡以及身體原因，百聯超商事業部總經理朱家騮于1月4日正式卸任，原超商副總經理華國平升任總經理；而百聯集團旗下的大賣場品牌華聯吉買盛總經理趙德發同樣于4日卸任，原聯華超市副總經理蔣曉飛接任華聯吉買盛總經理；原百聯超商事業部總經理助理王幼調任華聯吉買盛副總經理一職。

　　而此前，百聯集團旗下的另一大賣場品牌世紀聯華的總經理張琳琳，已被調任百聯超商事業部副總經理，世紀聯華總經理的位置同時由聯華超市總經理良威兼任。而去年7月，只有33歲的原聯華高層張國宏，已出任華聯超市總經理。

　　至此，除聯華超市外，百聯超商的主力業態——大賣場與標準超市的“掌門人”均已調整。這些新任的少壯派總經理們大多學歷較高。

　　百聯集團總裁辦公室主任錢石衣對記者強調，這只是企業內部的一次正常的人事變動。而新上任的百聯超商事業部總經理華國平對記者的采訪要求同樣保持了低調。

　　一位業內人士提醒記者，此次新上任者的共同特點是都曾經任職于聯華超市，如華國平加入百聯超商事業部之前，擔任聯華超市副總，目前還是聯華超市的董事。而蔣曉飛，此前曾被聯華派往上海家樂福的發展部工作，而后成為聯華超市副總經理。“這樣的安排顯然有利于集團的下一步整合工作。”該人士如是分析。

　　2006年百聯超商的主題

　　在履新的一周后，正在準備2006年超商事業部規劃發言稿的百聯集團超商事業部總經理華國平肯定地對記者表示：“調整是2006年超商的主題。”

　　“企業都在隨著市場的變化進行調整，而中國的零售企業在一些局部商圈如北京、上海、廣州等地已經呈現過度競爭的局面，但哪些進行漸變性的調整、哪些進行變革性的調整則是一種謀略。”華國平表示目前還不適宜多說。

　　最新統計顯示，截至2005年年底，家樂福、麥德龍、沃爾瑪、歐尚、易初蓮花等9家外資大賣場已經在上海擁有67家連鎖門店，占全市大賣場連鎖門店總數的53%，零售額達到163億元，占全市大賣場零售總額214億元的76%，其

　　“外資大賣場利用他們進行全球采購的良好平臺已經逐步掌握了對供應商的話語權。”上海流通經濟研究所所長汪亮對記者表示，對于目前仍然是內資企業占優勢的標準超市和便利店業態來說，如何在未來商業流通領域的競爭中取得自己的核心競爭力必須受到重視。

　　“集團現有各業態業務模式已經難以抗衡強大的競爭對手，也無法在競爭中形成可持續的增長空間。”在1月5日的年度工作會議上，百聯集團總裁王宗南說，必須加快轉型，而超商業務的轉型主要是標準超市的轉型，形成與大賣場的錯位經營。

　　聯華與華聯整合時機來臨

　　“聯華與華聯肯定要整合，整合的好處也顯而易見。但到底怎么整合，方案還沒有出來。”在對百聯集團的采訪中，幾乎所有的人都對記者表示，就像一個父親的兩個兒子，要從分家的狀態重新合在一起，各自的利益糾葛極難解決。

　　從2003年4月百聯集團掛牌成立至今，超商事業部下的大賣場(華聯吉買盛、世紀聯華)、標準超市(華聯、聯華)以及便利店(快客、羅森)就分別包含了這兩個國內連鎖超市排名一二的品牌——聯華與華聯。而如何整合這兩大在運營模式和品牌策略上都非常類似的品牌已經成為百聯集團整合中“最難啃的骨頭”。

　　事實是，華聯與聯華目前仍然各走一邊，未能邁出實質性的整合之路。除了由百聯集團進行的集團聯合采購(全國大約有百余家供貨商)外，華聯和聯華的采購、配送到門店幾乎仍然處于獨立運營狀態。

　　2005年，聯華在全國進行了一系列的收購擴張，并著重發展大賣場業態，對一些標準超市進行“生鮮”轉型。華聯卻似乎停滯不前。近日，華聯超市 (600825，SH)十年來首次發布預虧公告，稱由于市場競爭激烈及新開門店處于市場培育期而帶來一定虧損，導致公司收入下降，2005年實現凈利潤率與去年同期相比下降50%以上。

　　然而，華聯的虧損理由并不能讓讓眾多

　　該位證券分析師表示，作為兩家不同的上市公司，整合的方式可以有多種：一是聯華超市增發A股，同時實施換股、吸收合并華聯超市；或者百聯集團先行對華聯超市進行紅籌股回購私有化，然后將旗下非上市的超市資產打包出售給聯華超市。

　　“就目前的形勢而言，華聯超市業績虧損，為聯華超市收購帶來了最佳收購時機。”該人士如是說。

　　華聯和聯華就像一個父親的兩個兒子，要從分家的狀態重新合在一起，各自的利益糾葛極難解決。

　　如何整合這兩大在運營模式和品牌策略上都非常類似的品牌已經成為百聯集團整合中“最難啃的骨頭”。