三大航空公司要做貨運直銷 貨代業格局將生變

　　作者：柴瑩輝 來源：中國經營報

　　2006年對于航空貨代企業來說，也許噩夢剛剛開始。長久以來，航空貨運的經營模式都是“航空公司——貨代——終端客戶”，而三大航空貨運公司的貨運新變，勢必引發貨代業變局。

　　近日知情人士告訴記者，國航旗下的國貨航自2004年提出“貨運直銷”策略后，正在逐步擴大自己的“直銷”份額。隨后，這種模式被南航貨運部復制跟進；而2005年下半年東航旗下的中貨航也加入到“直銷”大潮中。至此，我國的三大航空集團連同海航旗下的揚子江快運，都悄無聲息地將貨運銷售重點放在了“直銷”上。

　　這意味著，一直充當著航空公司和客戶之間“紐帶”的貨代企業，有可能遭受到被市場無情淘汰的厄運。

　　直銷成為主基調

　　在我國的航空貨運市場上，唱主角的是三大航空集團旗下的貨運企業。國貨航、中貨航和南航的貨運部(南航沒有成立獨立的全貨航)占據了市場90%以上的份額。揚子江快運公司近兩年來也取得了一定的發展。

　　在記者獨家獲得的國貨航2005年工作計劃中，記者意外地發現，國貨航提出的6個戰略計劃中，除了“戰略伙伴計劃”是要與核心貨代企業達成穩固伙伴關系，其他5個計劃都是直接針對終端客戶。這意味著國貨航將拋開貨代開始“直銷”戰略。

　　這種直銷策略在揚子江快運體現得尤為明顯。以往，揚子江快運未開展直銷是無法滿足客戶結算需求。于是，揚子江快運于2005年初注冊了“揚子江物流有限公司”的牌子，變相擁有了貨代資質，客戶的結算問題迎刃而解。現在，揚子江快運的工作人員直接面向市場攬貨。

　　“貨代只是一個時期的產物，”國貨航某內部人士坦率地說，“現在市場時機成熟，我們需要做大做強自己的直客(即終端客戶)。”

　　從依賴到摒棄

　　這種銷售策略的轉變對航空公司而言是一個創舉，對貨代企業卻無異于一場噩夢。

　　以往，貨運航空公司不直接面對客戶，維系他們之間的紐帶是貨代企業。它的大概運作模式是，以較低的價格從航空公司買艙位，然后在市場上承接空運貨物，賺取其中的差價。

　　但是對于航空公司來說，這種模式有兩個致命缺點。客戶的服務完全由貨代來提供，航空公司無法控制服務質量；航空公司的一部分利潤轉移到貨代手中。

　　航空公司顯然也意識到了這個問題，因此在較長一段時間里他們也“兩條腿走路”，一方面與市場上的貨代簽訂代理協議；另一方面，各大航空公司成立了自己控股或者獨資的貨代公司，比如國航旗下的國鳳、工貿，上航旗下的大航等，試圖通過安插自己的人馬來增加對市場的控制力。

　　然而，隨著市場的不斷成熟，這種模式已經無法滿足航空公司日漸龐大的“胃口”。美國華爾街的分析人士認為，到2007年國際空運貨物價值將占到貿易額的35%以上。尤其在中國，很多跨國企業將生產基地設在國內，而他們需要的往往是倉儲、空運、配送等一體化服務。看到了這個市場龐大的商機，航空公司開始有意識地跨過貨代，直接利用自己的銷售人員承攬客戶。

　　而同時，貨代銷售的模式的弊端也逐漸暴露出來。

　　國內的空運貨物大多是依靠客機腹艙進行運輸，飛機的成本已經固定。基于“多拉一份貨就多掙一份錢”的思想，航空公司有時會以極低的價格將艙位售出。而國內貨物是業界公認的微利，一千克貨物的利潤平均只有兩三毛錢。在航油成本、人工成本不斷上漲的今天，航空公司面臨巨大的成本壓力，自然不能容忍貨代賺取差價。

　　小貨代最受傷

　　一位從事貨代多年的人士聽說這個消息后，連連表示“太可怕了”。他告訴記者，航空公司發展直銷后，意味著貨代企業要與航空公司站在同一起跑線上競爭，而在這種競爭中最先被淘汰的就是中小貨代企業。

　　該人士入行已經十多年，他選擇了上世紀90年代中期進入市場，那時是貨代行業的鼎盛時期。說起當年，他仍然不勝唏噓：“那時候找幾個兄弟考資質證書，合開一個貨代公司，每年的利潤就能上百萬元。”但是隨著

　　中國國際貨代協會副會長李力謀介紹，截止到2004年5月全國共有貨運代理企業5 011家。但專家估計，黑貨代、小貨代的數目可以達到這個數字的8倍左右，即除了商務部正式批準的貨代企業，至少還有約35000家黑貨代活躍在全國各地。如果航空公司繞開貨代這個環節直接面對客戶，那么市場上的貨代將面臨一場優勝劣汰的大洗牌，黑貨代、小貨代們受到的沖擊首當其沖。

　　但是對于全國排名前十位的貨代來說，聽到航空公司直銷的消息反而格外平靜。“航空公司不可能完全拋開貨代，它需要在直銷力度和外部代理中尋找一個平衡點。而我們這種正規的大貨代，必然是它核心代理的首選。”嘉里大通的一位中層如是分析。再加上目前很多依靠貨代起家的大公司都開始轉型，向綜合物流提供商方向發展，“即使有一天我們被掐斷了貨源，也還有倉儲、快遞等業務支撐發展。”