科龍百日維新重出江湖 海信鐵腕改革全線飄紅

　　時報記者 施業傳 王林琳 通訊員 王瑞吉 俞海濤

　　近日，海信接管三個多月的新科龍向全國行業記者開放，邀請各大主流媒體現場采風，“百日維新”讓科龍獲得了重生，引起了經銷商及各地政府的交口稱贊，勢如破竹的“海信造系”運動正在挑戰海爾中國家電老大的寶座，令人關注！

　　海信全線飄紅屢創神話

　　科龍總裁湯業國向記者出示了不少數據，表明了科龍“百日維新”的巨大成就。100天來所取得的業績：2005年中國市場第4季度，冰箱的銷量、回款分別比2004年同期增長41.21%和19.11%，比處于旺季的第3季度分別增長80%和119%，產量增長117%；空調的銷量、回款分別比2004年同期增長5.31%和29.73%，比第3季度分別增長198%和80%，產量330%；據國家統計局創辦的中怡康機構統計，11月份，冰箱產品的市場占有率比7月份高出2.53個百分點，空調產品的市場占有率比8月份高出1.62個百分點。第4季度的海外銷售也非常喜人：冰冷產品每個月份比9月份都增長97%以上；空調產品出口10、11、12月份分別比9月增長33%，145%，483%。在采風的過程中，記者看到研發、生產秩序井然，員工的工作熱情高漲，在隨意采訪科龍的十幾名老員工時，大家都普遍對這段時期的經營業績給出了滿分的評價，并熱切盼望這個很好的勢頭能夠保持下去。

　　湯業國總裁對記者再三強調：這100多天以來，在廣東省政府李春洪副秘書長、佛山市常務副市長兼順德區委書記陳云賢和佛山市順德區區長周天民等領導及三級政府相關部門的大力支持和關懷下，通過全體科龍人的共同努力取得的值得向社會公布的一個成績。這個成績是在大股東缺位、整個企業經營癱瘓、瀕臨破產的背景下取得的，來之非常不易。在這一特殊背景下，科龍與海信營銷所簽署的“銷售代理協議”起了關鍵性和不可替代的作用，海信的資金、人員和管理經驗的注入也起到了至關重要的作用。

　　海信代理，科龍股民喜出望外

　　2005年9月前，因科龍大股東涉嫌違法，引發公司上下游的嚴重信任危機，銀行信用崩潰，企業資金鏈斷裂，國內銷售停止，陷入癱瘓狀態長達5個月，企業已經到了破產清算的邊緣。科龍大股東此時也瀕臨破產，無法履行大股東義務，由于股權被查封暫時不能過戶給收購方，在大股東缺位的情況下，如何恢復市場，挽救科龍，保護民族品牌，確實是我國目前法律界、理論界和實務界遇到的一個新的問題。要挽救科龍，生產必須恢復，市場必須啟動，就必須重建社會信用。面對這樣的現狀，海信認為，要成為科龍的大股東發展科龍，就不能眼看著科龍“流血”和消耗，必須先挽救科龍，承擔起維護企業與社會穩定的社會責任。

　　在國務院、廣東省、佛山市、順德區幾級政府和全國工商聯大力支持下，9月中旬，海信與科龍簽署了科龍產品在中國市場的全面銷售代理協議。一直在科龍負責

　　科龍高管紛紛發表勝利宣言

　　負責國內營銷的副總裁石永昌認為，銷售代理協議的核心就是海信作為科龍內銷產品的獨家代理，注入預付款購買科龍產品，負責向商家提供商品和貨款回籠，在保全科龍原有銷售體系的同時，協助科龍全面推廣科龍產品。銷售代理協議的作用主要體現在三個方面：一，海信通過代理銷售、現金購買科龍產品的方式向科龍注入了3個億的資金，讓研發、生產得以快速地恢復并良性循環起來，滿足市場的需要；二，在市場業務運作上，海信、科龍、商業單位通過簽署三方合作協議，迅速打消了商業單位的各種顧慮，可以說，一夜之間讓科龍的商業伙伴重樹了信心，并立即展開新的合作。如，有了海信的參與，科龍在網絡恢復與開發方面取得了快速進展，不僅恢復了絕大部分的原有網絡，還新開發了1200個直控網點。

　　蘇寧電器金明副總裁曾感慨地說：“這個代理協議讓我們打消了很多顧慮，樹立了對科龍的信心，我們的合作在海信的推動下，已經達到了幾年以來的最好水平”。三，海信營銷平臺上的各種資源在這個期間為科龍的營銷系統提供了大量的無私幫助。比如，借助海信與全國商業單位的良好合作關系，使已經被商家逐出商場的科龍產品重新回到了賣場，甚至海信將自身的展臺無償提供給科龍使用，海信全國的視頻會議系統無償讓科龍使用，提高了科龍營銷策略貫徹落實的效率，并降低了運營成本；再如，海信、科龍的全國區域市場在組織國慶、元旦活動時，是一起同家電連鎖單位進行策劃和產品推廣的，創造了終端零售歷史上的同期最好成績。

　　在科龍工作近20年的羅俊副總裁對記者稱：在市場啟動的同時，海信利用與自身供應商的良好合作關系，通過改變自身的付款條件和份額分配等措施，重新喚起了供應商對科龍的信任并開始全面供貨，海信還利用自身的條件為科龍被查封資產的解封以及取得銀行貸款作擔保。可以說，沒有銷售代理協議，科龍產品就不能恢復和提升市場，也就不可能有生產恢復和供應商、銀行的信任的大好局面，在科龍目前的情況下，各方是因為信任海信才給科龍貸款、給科龍供貨、銷售科龍產品，也就是海信用自己的商業信用為科龍作了“擔保”。

　　管理模式改革成功

　　科龍“乾坤”出現迅速扭轉的另一個重要因素就是以海信中高層為主體的新的經營班子，面對處于困境的科龍，從務實、高效的角度對管理上的關鍵點進行了一系列的改革：主要體現在管理模式的改革和研發、生產、營銷系統內部市場機制的調整，包括權力、利益下放和責任、流程明確及薪酬與績效掛鉤等眾多方面，這充分激發了各經營單位的工作積極性，煥發了每個員工的活力和熱情，提高了勞動生產率。科龍員工的企業忠誠度和職業素養都非常高。同時，諸多新的經營理念，如“利潤比速度更重要”、“健康比規模更重要”、“技術立企、技術優先發展”、“加速資金周轉”、“突出高端產品”、“重措施的務實經營計劃”等，通過反復的培訓和努力使其根治于經營活動的細枝末節，初步改變了“老科龍”時代的不健康的經營理念，加上海信來科龍人員的務實經營作風和勤奮苦干的精神，這兩者優秀基因的充分融合，促進了企業逐步向技術、穩健、創新等新科龍理念、文化上的形成。

　　創新技術成核心

　　空調公司副總經理黃曉峰在接受記者采訪時說：新科龍重新明確了要以創新技術作為企業的核心競爭力，把高科技作為集團所經營品牌的基本內涵。根據新經營層的發展戰略思路，形成應市產品、預研產品和儲備產品的產品梯隊，積極鼓勵

　　全國工商聯的領導對記者，海信參與科龍重組，以及科龍生產經營恢復的成功案例，為民營企業遇到經營危機時，通過“破產保護”的方式，運用重組收購等手段實現企業重生，從而避免企業倒閉造成社會財富損失和社會穩定問題，提供了一次有益的嘗試，對于探索建立這樣一套的機制和操作模式具有重要的參考價值。

　　記者觀察 成功的企業都是偶然的？

　　不少老板對記者稱：“企業失敗是必然的，成功則是偶然的！”，聽到這樣的話，記者心情十分沉重，為什么中國企業的平均壽命只有3～5年，只有西方發達國家的幾分之一？打個簡單的比方，以前的巨人集團、愛多音響、萬燕VCD、東洋空調、飛歌空調等等，當他們碰到一點點資金困難時，茫然四顧，又有哪一位“英雄”能伸出“救美”的雙手呢？只要做企業，就肯定會碰到很多過不去的難關，如果沒人幫助，失敗當然是必然的，成功也當然是偶然的！透過這一可怕的現象，我們發現，中國企業的“短命”一方面是因為“窩里斗”的民族劣根性，另一方面，也是因為我們的風險融資機制太差，不從民族文化與法律機制兩個方面狠下猛藥，中國的企業要想長壽，似乎真的讓人笑不起來！