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東風日產借“超級女聲”來了一場銷售精英PK大賽，把娛樂元素注入企業活動，同時帶動銷售培訓、客戶管理、企業文化建設等多個層面，可謂“一石多鳥”。娛樂著，營銷著，原來也是一條品牌之道。
文/本刊記者 夏由
2005年12月19日晚五點，首屆東風日產銷售精英大賽進入最后PK環節，從現場親友團高舉的支持牌和布景的娛樂裝潢，你會誤以為走進了某家電視臺的綜藝節目。最后的三位選手舉著選票板緊張地等待現場觀眾把選票投給自己。東風汽車有限公司副總裁、東風日產乘用車公司總經理吉田衛先生，東風汽車有限公司副總裁、東風日產乘用車公司副總經理任勇先生等公司高層如數到場。
最后來自東風日產沈陽新世紀專營店的楊思路得票最多，成為大賽冠軍。大賽早在2005年10月18日就已經開始，楊思路經過了海選賽、區域賽和總決賽三個階段的比賽，從東風日產近兩百家專營店的千余名銷售顧問中層層PK而出。
東風日產乘用車公司總經理吉田衛先生在頒獎時說：“希望銷售精英們繼續努力，把成功的經驗、方法傳遞給其他人。”此次大賽東風日產顯然不是為了選拔幾位銷售精英，而是通過大賽來促進銷售顧問學習專業知識、提高服務水平，為客戶提供更好的服務。
“不可否認，‘超女’帶給了銷售精英大賽一些啟示。”本屆大賽的組織者這樣說。“超女”擁有數額巨大的短信投票支持者，它設計出了一條成功的“娛樂民主”模式。東風日產引入PK機制為銷售精英大賽設計了一套“消費民主”模式，銷售顧問全員參與，大賽評判從客戶開始。
評判—我消費，我作主
被譽為商界奇才的日產汽車CEO卡洛斯·戈恩曾說：“中國消費者的要求很高，他們希望得到高質量的產品、最新的技術和良好的服務。只有最具競爭力的廠家才能在中國取得成功。”東風日產把良好的服務放在了重要位置。
2005年，東風日產乘用車公司的銷售量超過了15萬輛，較2004年增長了150%以上。這一方面得益于“天籟”、“藍鳥”、“陽光”、“頤達”、“騏達”5款產品構筑的強大車系，同時也得益于東風日產的銷售顧問團隊在把握客戶需求和為客戶量身訂造購車計劃方面的能力。在J.D.POWER上半年對中國汽車市場品牌的CSI、SSI調研結果中，東風日產分獲第一名和第三名，顯示了顧客對東風日產銷售顧問服務水平的滿意度處于較高的水平。“東風日產年”已實至名歸。
舉辦銷售精英大賽，東風日產希望通過選拔出真正代表汽車行業最高銷售服務水平的精英，為東風日產樹立一個服務標桿，帶動整個東風日產銷售服務水平的發展。
“超女”無疑是本年度非常成功的一次營銷案例。“超女”作為一種娛樂性質的比賽，面向幾億的電視觀眾。通過做秀，通過迎合大眾口味，甚至通過炒作贏得了億萬觀眾的認同。這種“娛樂民主”的形式被用于銷售精英的選拔中，消費者成為大賽的評判。銷售顧問想成為銷售精英，首先要過客戶這一關。更多的客戶對銷售顧問的接待表示滿意，給他投票，他才能晉級。
東風日產對大賽賽程進行了精心設計。大賽歷時兩個月，分為三個階段：海選賽，全國近二百家東風日產4S專營店的數千名銷售顧問將全部參與。大賽通過嚴格的筆試和客戶票選,從每個專營店選拔出一位選手晉級區域賽；區域賽則于11月21日至27日，先后在北京、成都和杭州、廣州四大城市鳴鑼開賽。通過區域賽的爭奪，選拔出東風日產銷售顧問TOP20。12月18日至12月19日，區域賽勝出的20位銷售精英齊聚總決賽賽場。總決賽在廣州電視臺演播廳舉行，在廣大觀眾的共同見證下，首屆東風日產銷售精英大賽的冠、亞、季軍全部產生。
10月，東風日產近二百家參賽專營店進行了全方位的店頭布置，統一的LOGO標識、落地POP宣傳板將各個店面裝飾一新。每個專營店都設有銷售精英大賽海選賽投票榜，客戶可以為接待他的銷售顧問進行投票。為了吸引顧客關注大賽，除了在投票當時向客戶贈送小禮品之外，還設置了液晶電視、ipod、加油卡、精品車模等獎品。
截止11月16日，東風日產統計到的選票近六萬張，占所有來電客戶批次的比重近100%。
賽題—緊扣客戶需求
11月21日，區域賽在北京、成都、廣州、杭州的四家專營店展開，這四個城市分別為北部、中西部、南部和東部四個賽區的主賽場。
賽題的設置，東風日產也是煞費苦心。“銷售是一種基于感性基礎上的理性溝通，同時也是銷售人員與顧客的互動過程。作為東風日產的銷售精英，首先要掌握日產全球一致的NSSW銷售流程。我們強調這種統一的業務流程就是為了讓顧客能夠在任何一個東風日產專營店都體驗到一樣的服務標準，這將有助于客戶對東風日產品牌的信賴；其次，銷售精英還需要熟練掌握汽車產品知識。只有這樣才能為客戶提供專業的顧問服務；最后，銷售精英也需要具有較高的綜合素質，這也體現了他們與客戶建立長期朋友關系的能力。”大賽組織者說。
于是所有競賽題目從產品知識、NSSW和才藝展示三個方面進行設計。其中，NSSW(NISSAN Sales Service Way)是日產在全球統一執行的銷售服務流程和模式，主要是從客戶需求的角度去設計銷售服務流程。此次大賽過程中，每位選手接待客戶時的操作流程、態度、禮儀等方面都必須按照NSSW執行。
在東風日產北京三合專營店的北方賽區比賽現場，比賽的理論答題被分成了必答題和搶答題兩種形式。必答題主要為填空或選擇題(包括單選和多選)，選手在規定時間內，將題目答案寫在答題卡上，然后上交答題卡，由裁判組的計分員評判答題卡。搶答題為單選題及判斷題，最先按搶答器的選手獲得回答問題的權利，答對者加分，答錯或按了搶答器但未作答者減分。
非常考驗選手理論功底的是實際操作繞車介紹環節。選手根據抽選的環節進行繞車介紹。選手需要結合汽車產品的獨特賣點，介紹產品如何滿足客戶的需求。每位選手利用規定的術語和自創的話語對產品性能及帶給消費者的利益進行介紹。
情境模擬主要考察選手為客戶量身訂造購車計劃的能力。以東風日產的標準，好的購車計劃要做到滿足客戶的主要購車用途、駕駛習慣、視覺要求、兼顧其他使用者的特別需要，最后還要考慮顧客的預算。但是很多顧客在買車之前并沒有弄清楚自己的需求，或者需求不符合實際，這就需要銷售顧問幫助顧客明確需求，同時滿足需求，雙方就將達成交易。
情境模擬按照初訪客戶和成交客戶兩種環節進行，每個選手將現場抽選特定的情景，主持人現場宣讀情景信封，然后由客戶演員及必要道具配合進行角色扮演。每組選手完成角色扮演后，由評委集中進行點評。
PK賽—創新服務大挑戰
區域賽中，經過以上四個環節比賽后，各比賽日第一名的選手直接進入大賽TOP20，二三名選手進入PK環節，選手將在區域賽最后一天比賽的最后時段，進行抽簽分組PK賽。
PK賽的題目是與東風日產品牌相關或與NSSW相關的開放式問題，重在考察選手們的創新能力。兩人為一組，勝者晉級總決賽并獲得獎金及勛章，負者被淘汰。
12月18日，經過層層選拔的TOP20選手攜各自的親友團齊聚廣州總決賽賽場。總決賽首先進行的是“20進5”的爭奪。考核的內容都是銷售顧問們平日里能夠接觸到、并具體開展的工作，選手之間的差別通過在特定的銷售情景下如何進行創新而體現出來。一些選手，在日常工作中，認真學習產品知識，多動腦筋，多總結經驗，成績非常理想，加上臨場的綜合發揮，選手們終于決出勝負。
來自北京首汽專營店的秦偉成功晉級5強之后，感慨萬千，雖然沒能進入最后的三甲爭奪，他認為已經收獲很多。成都三和金牛專營店則由總經理親自帶隊，打出心形標語，為自己的選手盧曉路加油。選手戴少英的父母更是雙雙出席。一次比賽牽動公司上下，也牽動公司內外。很難想象，如果不是適時引入娛樂模式，而是采用常規的培訓、考核等形式，是否能夠取得這樣的成功。
東風日產在對此次大賽總結時認為，銷售精英大賽從根本上來說，還是為經銷合作伙伴的銷售團隊提供一個展示、溝通、交流、學習的一個大平臺。這個平臺將促成一個非常良性的循環：通過設立大賽促使銷售顧問重視個人的提高和職業生涯的規劃，這將使銷售顧問格外珍惜顧客的評價，注重與顧客建立良好的關系，同時表現優秀的人才會通過競賽形成若干梯隊，最終按照規范的NSSW流程為顧客提供一致的服務，在顧客心中建立一個可信賴的、可親近的完美品牌形象。
TCL“智豬博弈”
發力液晶市場
在傳統彩電向液晶電視的轉型過程中，TCL等一線品牌利用“新智豬博弈”策略，誘敵深入，打了一場漂亮的攻堅戰。
文/黃民贊
這兩年中國彩電市場上出現了一個新的發展趨勢，液晶電視的零售量開始突飛猛進。但是在2005年8月之前的一年多時間內，主要還是一些二線品牌在市場上大出風頭，作為國內彩電市場領導品牌的TCL等廠商在液晶電視的銷售方面卻并沒有太大的動作，銷售成績也很一般。
而進入9月份開始，TCL卻開始突然發力，連續兩個月位居國內液晶電視零售量榜首，10月份銷量更是超過所有品牌，占到13.10%的市場份額，并且已經與三星、索尼、LG和飛利浦相比肩，進入全球液晶電視第一集團。
液晶電視市場這一格局的突然扭轉，令很多品牌感到迷惑，但TCL自己卻明明白白，因為這正是TCL在傳統彩電向液晶電視的全面轉型過程中，所采取的一種“新智豬博弈”的策略。
液晶市場的“大豬”和“小豬”
諾貝爾經濟學獎得主、美國經濟學家納什曾經以非合作博弈論為基礎，提出了一個著名案例：“智豬博弈”。這個案例分析了在同一房間里的一頭大豬與一頭小豬之間的生存競爭。房間的一頭是食槽，另一頭有一個按鈕。按一次按鈕，食槽中就會落下一定的食物。納什認為，從小豬的立場出發，應該耐心等待大豬去按按鈕，才能獲得生存發展的機會。這一結局被學界稱為“納什均衡”。
“智豬博弈”的一般結論是從小豬立場考慮的最佳選擇。而對大豬而言呢？壯大自己，擊敗競爭對手的最佳方法，無疑是讓小豬按按鈕，自己等待。大豬必須使用各種策略來誘使小豬做出有利于自己的決策。這樣一種演繹，學界稱為“新智豬博弈”。
從2004年春天開始，以液晶電視為代表的高端彩電消費市場開始有明顯上升趨勢，這對所有品牌而言，無疑都將意味著新的空間；眾多二三線彩電品牌，甚至很多新進品牌也都紛紛涉水液晶電視市場，希望能淘到真金，促成業界進行新一輪的洗牌。
液晶電視市場對彩電行業而言確實是絕佳的機會，但存在的風險也非常明顯：第一，市場總容量偏低，單款產品難以形成可靠利潤空間；第二，液晶電視成本結構不穩定，存在迅速降價風險；第三，消費者對液晶電視認知度不高，需要生產商投入大量資源進行技術普及。
在這樣的競爭背景和格局下，就形成了一個“智豬博弈”的典型環境：即誰先殺進市場，扮演的就是“按鈕”的角色。而“智豬博弈”的典型環境有一個特點，就是按鈕的一方在爭食中處于劣勢。
在液晶電視的戰役中，以TCL為代表的主流品牌無疑扮演了“大豬”的角色，二三線品牌和新進品牌則是“小豬”。TCL認為，作為“大豬”，TCL不僅要保持冷靜，靜觀其變，而且要利用機會，誘敵深入，讓小豬來按按鈕，達到培育消費市場并快速釋放市場風險的目的。
“小豬”倉促按鈕
2004年，雖然液晶電視市場已經開始啟動，但是市場的風險極大：相對較高的液晶電視價格仍然有下降的空間，而消費者的消費認知仍需要進一步培育。對TCL等“大豬”而言，要想利潤最大化，必須讓更多的“小豬”來按按鈕。
2004年5月18日，TCL在廣州舉行“開啟中國大屏幕液晶電視新時代”的發布會，成為誘敵深入的關鍵一環；兩個月后，在技術領域，TCL與美國著名廠商Genesis成立聯合實驗室，并發布DDHD數字動態全高清芯片；在品牌領域，TTE成立、品牌價值超過305億的系列宣傳也同期進行，TCL看似正在進行一場轟轟烈烈的液晶革命。
二三線品牌看到TCL的系列動作后，快速做出反應，不僅投入巨資進行市場推廣，而且倉促建立了并不成熟的液晶生產線，并在市場上盲目鋪貨，以搶占市場先機。
但這時，TCL卻出人意料地調整了自己的步伐，把最主要的精力投入到整合上下游資源、招募大量平板專家、規劃全球研發和生產布局等方面上來。
“液晶電視時代，垂直價值鏈被打破，玻璃、機芯、解決方案等都分別掌握在不同企業手中，比如玻璃技術資源主要在歐洲的德國，數字電視和平板電視的最先進的機芯技術方案在美國，而面板等LCD的重要資源又分布在亞洲，這種在彩電轉型期顯露出來的分散的特點，要求企業必須要有戰略眼光、理性面對。”TCL集團副總裁，TTE首席運行官史萬文分析整個產業鏈后認為，“TCL應把重點放在研發、產能布局以及人力資源的儲備上，從而在全球競爭中占據主動地位，而對尚在啟動期的國內液晶市場，大規模的市場動作必須選擇風險釋放更加充分的時機介入。”
而那些倉促按鈕的“小豬”在液晶電視的市場上并沒有占到什么便宜。據中怡康調查數據顯示，在整個2004年里，國內液晶電視市場銷量突破3000臺的品牌寥寥無幾，然而，某些品牌單樣機的消耗就過億元，投入和產出嚴重失衡，再加上上游器件飛速降價的因素，二線廠家直接面臨“投入越多，虧損越大”的困境。
“大豬”迅速反擊
當二三線品牌(小豬)過早介入液晶電視市場后，無疑落入了“新智豬博弈”設好的迷局之中。到2005年初，在液晶電視和CRT、等離子電視等產品持續近一年的“論戰”中，消費者對液晶電視已經有了充分的認識，國內液晶電視市場逐步走向了成熟。
于是，TCL等“大豬”也迅速開始了反擊行動。
2005年，TCL在國內市場蓄勢已久的“液晶攻勢”全面快速展開。4月，TCL王牌銀弧A71液晶電視系列產品正式上市；9月，TCL王牌以“液晶‘七劍’PK國際巨頭”的獨特視角對薄典B03液晶電視展開了一系列整合營銷傳播活動。
到了此時，二線品牌終于對TCL的營銷策略有所了解，但是，它們已經與TCL在液晶電視的研發和產能上拉開了巨大的差距。
據中怡康數據顯示：到2005年9月，SVA、廈華等二線品牌的市場份額比自己的巔峰時期縮水了20%～45%，更有一批年初還活躍在液晶領域的三線品牌漸漸退出了市場。與此形成鮮明對比的是，在這一年里，國內幾大彩電巨頭卻逐漸體現出在液晶電視領域里的全面優勢。
經過5～6個月的市場爭奪，二三線品牌在經歷了短暫的“春天”后，資金、規模等方面的先天缺陷使其很快在市場上陷入被動，而“大豬們”由于爭取到了更好的上游資源，并具有規模化的優勢，大品牌主導液晶電視市場速成定局。
在液晶電視市場的這場博弈中，TCL反用“智豬博弈”策略，打了一場漂亮的攻堅戰，而一些二三線品牌，在液晶電視市場機遇來臨之際，因為沒有認清自己在競爭博弈中的地位和作用，結果過早按鈕，投入大量的費用，雖然獲得了一些“食物”，但卻在主流品牌的強力反攻中快速敗下陣來，自己花費了巨額成本卻沒有得到最大化的收益。
相關鏈接：何為“智豬博弈”
這是一個在上世紀50年代就非常流行的理論，是諾貝爾經濟學獎得主、美國經濟學家納什最早提出來的，非常適用于經濟領域中大企業和小企業之間的關系處理。
該理論的前提是一個假設。假設籠子中有一只大豬，一只小豬。有一個按鈕和一個食槽，按按鈕可以有10個單位的飼料流進食槽(如圖表1所示)。按按鈕付出的勞動值2個單位，按鈕和食槽距離較遠。如果兩只豬同時按按鈕，再一起跑過去吃，大豬吃到7個單位，小豬吃到3個單位，減去勞動耗費各自2個單位，大豬凈得益5個單位，小豬凈得益1個單位。大豬按按鈕，小豬等著先吃，大豬再趕過去吃，大豬吃到6個單位，去掉按按鈕的勞動耗費2個單位凈得4個單位，小豬也吃到4個單位。如果小豬按按鈕，大豬等著先吃，大豬吃到9個單位，小豬吃到1個單位，再減去按按鈕的勞動耗費，小豬是凈虧損1個單位。如果大家都等待，結果是誰都吃不到。“智豬博弈”的一般結論是，小豬最合理的選擇應該是等待大豬按按鈕。
列車電視：
“超無聊”的黃金通道
“移動、旅行、跨地域、數字化”的新媒體特性，面對漫漫旅途中超無聊的廣大受眾，列車電視正以“超無聊”媒體的新姿態成為營銷新寵。
文/本刊記者 康迪
媒體無處不在。飛機、樓宇、公交、的士、手機……2005年，在分眾上市、網絡重興、報紙下滑的背景下，又一個新興媒體—列車電視悄然浮出水面。
列車電視的投資商—廣源傳媒構建了一個安裝在列車上、跑在鋼軌上的娛樂資訊通路。經過5年的技術開發、網絡建設和資源積累，現在的廣源已經成為覆蓋到1億人次/年，每人次平均觀看時間15小時的新興媒體。
對于列車電視來說，基于其龐大的受眾基數，這僅僅是個開始。但由于這個媒體的特殊性，需解答的問題有不少：
基于如此廣大的發展空間，廣源傳媒的列車電視到底在什么時間、能達到什么樣的覆蓋率？
對于如此龐大的受眾及明顯的季節性，廣源如何幫助廣告主在合適的時間投放廣告？它的廣告到達率怎么公正測算？在車廂這個特殊環境下，列車電視能達到怎樣的關注度……
獨占資源
從1999年成立以來，廣源傳媒依托浙江大學，自主研發并解決了在各型號客運列車上，不改變任何鐵路電氣聯接線路就能實現音視頻信號高質量穩定傳輸播發的技術關鍵，還有相關的播出監控技術，這些技術已經成為鐵道部認可的行業標準。
據廣源傳媒首席執行官王超介紹，我國鐵路共有18路局，其中17路有客運車輛，廣源已與其中12家簽訂了合作協議。“這種資源是不可復制的。”
目前中國鐵路全年有13億人次的運量，平均乘車時間為10小時。鐵路共有1800輛列車，其中空調列車800列左右，特快、直快等有500多列，廣源在其中挑選合適線路，目前已經在京九線、京廣線、京哈線、滬杭線等中國各主要鐵路線上的百余列空調列車上安裝了液晶電視系統，液晶電視屏超過2萬臺，裝車網絡已經覆蓋了北京、上海、廣州、杭州、成都、天津、哈爾濱等中國幾乎所有沿海發達地區和內地重要城市。日覆蓋旅客人數近30萬，年覆蓋人數將近8000萬以上。公司計劃在未來兩年內在中國60%以上的空調列車上開通電視節目。
獨享優勢
在多種媒體并存、新興媒體與老媒體互搏的時代，列車電視如何生存，有什么特性能為廣告主找到更合適產品的平臺？
“移動、旅行、跨地域、數字化，這是列車電視的特點。”王超向《成功營銷》表示。
列車電視屬于移動媒體，這是毫無疑問的。但其同時兼具戶外和電視的特征。廣源在每節座席車廂安裝6～8臺15寸高清晰度液晶彩電；硬臥及軟臥車每個包廂內安裝1臺10.5寸液晶彩電；餐車安裝2臺大屏幕液晶彩電；平均每10位旅客共享1臺液晶彩電，觀看的最遠距離為5米左右。“并且我們安排了資訊、電影、旅游、娛樂等節目，使列車電視媒體具備電視的播放效果和節目質量。”
同時，單一頻道，集中控制播放，又使得它具有一般戶外媒體的特性，“有電視的優勢，更有比其更高的廣告到達率和接受度”。根據調查，每人次的列車乘車時間平均為15小時，并且由于列車的特殊性，造成乘客在列車上有大量的無聊時間，相對于其他媒體，列車乘客對列車電視媒體效果的整體評價和廣告接受度很高。
CTR調查數據顯示，乘客觀看節目和廣告的時間占整個旅途時間的32.8%(圖表1)，乘客對在列車電視節目播放過程中插播產品廣告的接受度高達99%，喜愛程度達91%(圖表2)。
中國傳媒大學廣告學院院長黃升民說：“如果要拿公交移動電視與列車移動電視來比較的話，我個人更看好列車移動電視。第一是因為公交移動電視由于受眾的時間的限制，節目不夠豐富，更談不上多頻道，但是列車移動電視由于受眾的時間非常長，而且主動收視意愿非常強，因此，多頻道、節目豐富度方面可以彌補公交移動電視的不足。
第二，列車是一個非常封閉的傳播環境，再加上移動人口的心理，列車移動電視與受眾更有親近感。”
并且，毋庸置疑，列車是中國居民出行的首選交通工具(圖表3)，達到66.9%，列車電視媒體也因此成為覆蓋城市間流動居民的市場占有率最大的媒體。同時由于其跨地域的特點，列車電視的影響是不受地域限制的。
王超談到，“列車有一個較為特殊的特點：在車廂中是可以消費的”。據統計，列車上每年都消耗了大量的如啤酒等快銷品。這就使列車電視具有了賣場媒體的一些特征，能讓廣告主直接刺激沖動購物。這也使得廣源已經擁有如寶潔、匯源等快銷品客戶。
新媒體考驗投放策略
不可否認的是，由于列車電視作為新興媒體具有的特殊性，大家對其也抱有許多疑問。
疑問一：車廂的收視環境是否會影響傳播效果？
許多人對運力緊張時的車廂環境印象很深。王超對此解釋：“廣源與一些調查公司聯合調查發現，列車車廂的收視環境是優于公交、低于樓宇的，這是不可否認的。” “但是，廣源主要集中發展空調、直快、特快等車次，環境相對比較好。同時由于較成熟的技術條件、節目質量和硬件設備，收看效果有保障。”
疑問二：中國地域遼闊，鐵路線漫長，對于龐大紛雜的受眾及明顯的季節性，如何讓廣告主找到最合適的投放時間和線路？
“中國發展不均、地域廣闊，我們現在按線路來定不同的廣告報價，投放不同廣告，例如上海—杭州的線路就屬于A+廣告級別的，成都—廣州屬于A級的。”“同時，針對特定時間段如學生乘車高峰，我們也會有相應的指導廣告主投放廣告的方案。”王超說，隨著廣源的發展，對受眾和線路的劃分會越細致。
疑問三：列車廣告的播放效果如何測算和評價？
由于列車電視媒體的移動性和跨地域，這為廣告主檢測自己廣告的播放帶來了不小的難度。除了媒體方的播出報告，廣告主難道要派人跟隨列車抽查播放情況么？這是廣告主很關注的問題。
王超對此的回答是:“為解決廣告主的這一顧慮，我們特別在系統設計時加入了廣告監播部分，自動對節目和廣告的播出情況進行記錄，形成原始數據。而且自2005年度起，我們邀請權威的媒介調研機構CTR為廣告客戶提供第三方公正的廣告監播，并為客戶提供全面的廣告效果評估及調研等增值服務。第三方的參與能保證廣告監播的公正性。”
新興黃金通道
“列車就是一個社會，而且每年能擁有13億的受眾人口，這個社會還很大，尤其坐臥鋪的人有比較可觀的消費能力，是社會的消費主體，換句話來說，列車就是一條黃金通道。”中國人民大學新聞傳播學院副院長喻國明說。
現在，廣源傳媒已經擁有了寶潔、上海家化、江中制藥、云南白藥、中移動、諾基亞、摩托羅拉等日用品、藥品、通訊類、食品飲料等類別的客戶，客戶范圍很廣。
作為一個新興媒體，由于龐大的列車網絡，經過5年的準備和耕耘，盡管現在廣源的受眾人數相對其他媒體已經到達較大數量，但還處于基礎建設期，王超表示，除了廣告上的合作，“廣源在這個市場摸爬滾打了四五年。這樣一個網絡能夠成為一個成熟的媒體平臺，就必須和有質量的客戶(合作伙伴)一起互動發展這個平臺。”
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