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2006年，光明要做自己最擅長的事——做新鮮乳制品的領先者
本報記者 楊 顥 李明偉
上海報道
半年的時間是否足以磨滅記憶？光明乳業董事長王佳芬希望這樣：“明天是新年第一天上班，我要打扮得漂漂亮亮地去公司，一掃去年鄭州事件的陰霾！”
2006年1月3日下午1點45分，當記者比約定時間提早一刻鐘趕到咖啡館時，發現王佳芬和助手早已坐在里面了。半年后，遭受挫折的光明乳業和王佳芬正在求變，她有備而來。這天上午，一個跨部門的機構、光明乳業第一個用戶體驗中心宣告成立；1月4日，王廣發英雄帖，邀請政府、企業界、學界和咨詢界知名人士幫助光明“重新想象”——發展減緩是大公司必然面對的問題嗎？50歲的光明如何再次發光？
改變2006
回收奶事件除了讓王佳芬重新梳理光明內部的生產質量系統和增加了危機管理系統外，使她對光明的戰略有了一個重新梳理的機會——光明應該做“新鮮乳制品的領先者”。
當常溫奶已經占據了國內70%以上市場份額后，王佳芬一度在做常溫奶與鮮奶間徘徊，而光明彼時也擁有了200多種不同產品。現在，她決心做光明最擅長的事。
這是王佳芬這幾年想做卻一直未做之事。“2006年不下決心不行了，”王佳芬嘆了口氣：“有所不為比有所為更難。”
在操作層面，2006年光明將把權力下放到總部下面的8個事業部：新鮮部、常溫部、奶酪部、奶粉部、物流部、奶源部、工業原料部和可的連鎖部。這些權力包括經營權、銷售權、人事權和市場快速反應權，而最后一個在王佳芬看來最重要。
在8個事業部中，新鮮事業部被提到了最重要的地位，光明未來的資源和市場都將集中在這一塊。在新鮮事業部之下，是11個省級事業部。這是去年3月光明為了發展鮮奶產品，在已進入的11個省中建立的經營單位。過去，光明只有華北、華中、華南和西北四個大區。
據王佳芬介紹，這11個事業部實行的是產品經理負責制，從產品、價格、通路，到促銷，全面管理，形成產供銷一體化格局。2006年，產品經理負責制將進一步加強，直接面向本地市場與消費者，不經過本地消費者認可的產品和包裝均不能上市。“這11個省級事業部將圍繞新鮮事業部建立起一個大的新鮮事業部群。”王佳芬說。
為了配合產品經理負責制，王佳芬同時加大了市場部編制，從原來的40多人擴展為100人。
釋放出權力后，光明總部將更多擔負起監控的作用。對此，王佳芬的“重新想象”是，總部將從消費者末端去發現問題，然后反饋給各事業部。而對于自己本人，王佳芬認為自己將更多思考光明大的戰略策略，和帶領出一支能進行管理變革的總經理隊伍。一個數據是，去年，光明60%的總經理因為不合格被撤換掉。
除了組織架構，在供應鏈、渠道等方面，光明都將有所行動，但王佳芬認為現在透露還為時過早。
道窮思變
“光明其實一直在改變，”王佳芬說：“但必須要有一次更加激烈、尖銳的行動！”
光明乳業的前身是上海牛奶公司，到2002年上市時，在國內乳業中產銷量、銷售收入、利稅總額、市場占有率等均排名第一。當年，光明的主營收入達50.21億元，超過第二名伊利近1/4。
但近兩年多，光明過得并不順心。2003年，伊利開始反超，光明失落冠軍寶座；第二年，蒙牛又后來居上，光明顯得有些步履蹣跚。
更重要的是，伊利與蒙牛大力推廣常溫奶。這種無須冷藏、保鮮期長的產品一下契合了中國的市場需求，迅速打入全國各大城市，加上低價和貼近消費者的營銷策略，伊利和蒙牛牢牢占據了市場優勢，并對以鮮奶為主打產品的光明等企業造成威脅。
2005年6月初，光明在鄭州被爆出“回收奶”事件，產品質量受到質疑，光明多年來苦心經營的優質形象一夜之間坍塌。據光明2005年第三季度財報顯示，1至9月光明乳業實現主營收入52.69億元，同比增長3.7%，凈利潤則同比下降了16.7%。這與伊利前三季度90.6億元銷售收入的報告形成了鮮明對比。
光明多年來打天下的“輕資產戰略”也因此受到質疑。業內人士認為，這種通過輸出管理、技術和品牌獲取利潤的OEM方式直接造成了光明在內部管理以及顧客互動方面的缺漏，產品賣不動，并最終導致了“回收奶”風波。
當記者用“三分天下”形容乳業格局時，王佳芬坦言：“沒有三分，我們落后了。”
鄭州事件也許正是王佳芬和光明重新檢視自身的機遇。對內，王佳芬認為，50歲的光明走到了自身發展的瓶頸階段：組織與產品系統龐大復雜，直接造成了經營管理的難度；對外，光明應該變得更有競爭力，更有進攻力，而不只是表面的溫文爾雅。
王佳芬很欣賞一句宣傳語：“更銳利，更平靜。”她希望光明也是如此。
記者手記
王佳芬的“無極饅頭”
如果對號入座，王佳芬符合電影《無極》里的哪一個角色？無歡。那個滿世界尋找饅頭的無歡就是王佳芬去年的神秘寫照。
不幸的是，無歡只丟了一個饅頭，去年王佳芬卻一口氣丟了三個：鄭州回收奶事件，危機處理前踞而后恭，以及消費者像霉菌一樣滋生的不信任感。
更加不幸的是，這三個饅頭是不斷累積并逐漸融合的饅頭：光明市場優勢地位的削弱。
自然，和痛苦的無歡一樣，去年的王佳芬是一個尋找者與漫游者，構成她旅程的索引如下：生產質量標準的統一，危機管理部門的設立，巡視員制度的建立，經營管理權力的下放，以及基于市場營銷的巴黎之旅。
這真是一個好消息，王佳芬找到了部分饅頭：鄭州回收奶事件逐漸被淡忘，市場復蘇，而媒體也吃驚地發現，王佳芬已經自我操練成一個有魅力的溝通者，盡管不那么嫻熟。
但是另外的好消息未必就是王佳芬的好消息：看看伊利、蒙牛，他們的身段多么賞心悅目。
對于一個曾經的王者來說，王者之位是真正的饅頭。而復辟，卷土重來的復辟情懷，就像神秘的指紋，命中注定。
問題在于，王佳芬如何才能重新贏回消費者對這個50年老企業的信任與尊敬？
恰如血統高貴的無歡，王佳芬的心理優越感植根于50年的風雨年輪。這種心理優越感在去年成為杯弓蛇影，它還需要繼續存在嗎？
請繼續保持這種優越感，同時讓這種心理優越感在顧客心中生長。這就是王佳芬的答案。
她用的是一個乏善可陳的商業術語：注重“用戶體驗”。但是且慢，她說，是“google式的體驗”。
這真是一個水晶球般的回答。透過它，你能看到神秘的未來以及那個饅頭嗎？
至少，王佳芬認為看到了。
(李明偉)
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