兼并者TCL拿什么來喂哺新雇員

　　見習記者 韋巍 北京報道

　　TCL公司如今像是超級貿(mào)易商，在資產(chǎn)的買進與賣出間修煉著國際化。

　　2005年的最后一天，TCL集團股份有限公司(下文稱TCL集團)將完成它這一年的最后一筆大交易，屆時它將與法國羅格朗集團進行股權(quán)交割，后者以16.91億元的價格正式接收T

CL國際電工和智能樓宇的所有股權(quán)，而TCL集團將獲得稅前投資收益約12億元。直觀地看，“賣出”的價格修平了“買入”的虧損，2005年TCL的年度財務報表或?qū)ⅰ坝�利”登場�?/p>

　　誓言國際化到底的TCL公司顯然對“走出去”的成本估計不足，尤其是這一年的“那些人”。

　　在收購

　　根據(jù)收購協(xié)議，合資公司TCL阿爾卡特移動電話有限公司(以下簡稱TA公司)要接受700名法方雇員。按照阿爾卡特原來的高薪酬福利——每人每月支付近1萬歐元，每月TCL需要支付高達700萬歐元的薪酬費用，僅8個月就能將TCL并購時投入的5400萬歐元耗盡。由于完備的《勞工法》和福利保障條款，在法國解雇一名員工，是一件相當困難的事情。合資初期，TCL公司為了保證穩(wěn)定，保留了原阿爾卡特員工的薪酬待遇。從業(yè)績公告來看，并購前9個月，該公司共有員工7825人，薪酬成本為1.75億港元；而并購的四個月后，該公司共有員工8072人，薪酬成本達到3.62億港元，薪酬成本翻了一倍多。

　　TCL整合阿爾卡特手機業(yè)務中人力成本吃緊帶來的連鎖反應是，TCL不得不倉促統(tǒng)一薪酬制度，這一硬性轉(zhuǎn)變導致原來被并購方員工產(chǎn)生心理落差，紛紛離職。

　　翰威特北京辦公室負責人兼高級顧問李滌非認為，在并購的人力資源整合步驟之中，交易前的前期可行性分析(雙方公司外部環(huán)境)和可行性分析(雙方公司內(nèi)部狀況)是最為主要的，具體到并購過程中，項目啟動前從策略評估到管理部門成立的前五個階段是保證整合成功的關(guān)鍵，目前，對于包括中國在內(nèi)的新興市場，初次嘗試國際并購的公司在這方面有所欠缺。TCL在這場并購中付出的顯性和隱性的人力成本都是巨大的，事后證明，這正是TCL陷入并購困境的重要因素。他們顯然沒有在事先意識到過渡來的700名員工會給自己帶來如此大的代價。

　　TA成立后無論在海外還是在國內(nèi)，都保留了原阿爾卡特和TCL移動兩套人馬以及兩套運行體系。由于合資公司一度失控導致不得不進行重組。重新整合在2005年初重新開始。合資公司董事長嚴勇和總經(jīng)理劉飛聯(lián)手負責。

　　他們所作的第一件事情就是重新和阿爾卡特公司進行艱難的談判，在這次談判過程中，嚴勇和劉飛運用了各種方法，甚至以“撂下單子不干”來“威脅”，希望一次挽回原來錯誤帶來的損失。這其中一項重要的方案就是把原來法國阿爾卡特公司的員工全部退還給阿爾卡特公司。“這些人成本太高，放著不動一個月就要付出上千萬的費用，我們無法承擔。”TA高層表示。

　　談判的結(jié)果是又一次的“買進”發(fā)生在今年5月份。2005年5月17日在香港上市的TCL通訊發(fā)布公告，宣布將以換股的形式，收購阿爾卡特持有的合資公司(TCL阿爾卡特移動電話有限公司，以下簡稱TA公司)45%的股權(quán)。

　　在分析此一變動時，李東生認為關(guān)鍵在于成立7個月一來，合資公司將TCL相對有

　　在送走這些“昂貴”的員工的同時，TCL卻缺乏足夠的國際化人才，TCL集團人力資源總監(jiān)虞躍明坦承：在通曉國際業(yè)務的人才方面，該公司的數(shù)字比例是3%—5%，相對成熟的跨國公司的國際化管理人才比例在20%以上。對此，李滌非認為根據(jù)并購目標的不同情況，企業(yè)必須熟悉自己應當符合哪一類目標定位，根據(jù)這些來制定詳盡的留用方案，盡可能地節(jié)省并購中的人力成本。盡管中國公司并購歐美等成熟市場的公司所帶來的高昂的人力成本難以避免，但是，抓住自己最核心的并購目標并快速作出留用人才類型的策略響應，這樣才能保證公司付出的高昂人力成本能夠創(chuàng)造其應有的價值。