日立中國總代表塚田實：讓日立成為中國的企業

　　——專訪日立中國總代表塚田實

　　● 我并不認為我們對中國市場認識不夠，也沒有在政府關系上出現大問題。日立在中國開展商業活動非常早。但日元升值、成本競爭等因素都導致了日立在中國市場沒有做得太好

　　● 日立目前在華企業已經達到了122家，我的任務就是把這些企業整合成“ONE HITACHI”。在來中國之前，我預計困難比較大，但實際上的情況比想象要容易得多

　　● 在中國市場上，我們發展重點業務的策略核心將是“合作”。現在日立在中國的高層員工還是以日本人居多，我希望到2010年把日立在中國的高層員工都換成中國人，讓日立真正成為中國的企業

　　□記者 張婭

　　日立中國總代表塚田實的辦公室設在了位于北京發展大廈的日立(中國)有限公司總部正中間。這或許是一種象征——當日立在中國市場再次發力之時，日立(中國)會成為日立在華傘形企業結構的核心。

　　11月21日，這家昔日彩電大王在中國這個舊日最輝煌的市場邁出重要的一步——日立成為中央

　　但這還僅僅只是日立復興計劃的一小步。“迄今為止，日立在消費者心目中的形象都還是一個生產彩電的廠商，我們要向世界宣布：日立是一家綜合的電氣廠商。”塚田實對《商務周刊》強調。

　　在日立全球，設立“總代表”職位的地區只有3個，北美、歐洲和中國市場。今年2月就任此職的塚田實頭發花白、清瘦矍鑠，身上保留著日本人傳統的講究禮節的習慣，卻毫不掩飾他在中國的雄心。而按照日立全球掌舵人莊山悅彥發表的目標，2006年日立在中國將實現70億美元的銷售額，并且年營業利潤率將達到5%。

　　2002年以前的日立經歷過一段“黑暗的年代”——由于1998年世界半導體市場的疲軟和2001年IT泡沫破滅，日立集團兩度出現高達3200億與4800億日元的巨額赤字，在中國市場也漸失蹤影。2002年和2003年，日立集團凈利潤有所好轉，分別達到278億日元和158億日元。

　　日立希望在中國市場也重振雄風。然而，2004年前，作為1981年就在中國成立第一家合資公司的日本企業，日立在中國的100多家子公司一直各自為政。日立(中國)公司總經理主要管理日立的直接控股公司，在其他參股公司幾乎沒有發言權。

　　2004年的10-11月期間，日立在北京、上海、廣州三地舉辦了獨家綜合型展覽會“日立展”，并發布了以“在中國最受信賴的合作伙伴(The Most Trusted Partner in China)”為主題的最新中國戰略。日立下屬100多家子公司開始以一個日立中國的整體形象在公眾面前出現。

　　2005年春，日立全面調整在華已沿用了23年的產品事業部制，并承諾將大力加強本地主導的戰略決策，作為主要措施，日立將日立中國有限公司和日立(中國)有限公司合并為日立(中國)有限公司，注冊資金達到1億美元。

　　盡管有過統領日立歐洲分社的經驗，但塚田實在中國依然要面臨許多考驗。從全球業務來看，日立集團現在還沒有完全擺脫困境。根據2005年第二財政季度報告，日立集團受硬盤業務虧損的影響利潤下降48%，同時集團還降低了對全財政年度的預期。但日立(中國)已經有了一個良好的開始。2005年上半個財政年度(4-9月)，日立在中國市場的銷售額比去年同期增長了13%，達到3304億日元。

　　針對一年多來日立在中國的轉型情況，12月初，塚田實接受了《商務周刊》的專訪。

　　《商務周刊》：作為日立進入中國市場的首位總代表，您的到來被看作是日立對中國各子公司加強統一運作的象征。日立中國2004年開始的組織結構調整是否已經完成？

　　塚田實：包括各級子公司在內，日立目前在華企業已經達到了122家。以前這些企業都是各做各的業務，缺乏統一的領導。對日立東京本部來說，與其讓122家企業都分別向它發出聲音，不如把這些分散的力量集合在一起統一提建議。我的任務就是把日立在中國的所有子公司整合成“ONE HITACHI”。今年4月，日立(中國)有限公司的地區總部身份得到中國商務部批準，我們成立了集團經營推進本部，今后將由這個部門來統籌日立在華所有子公司的經營活動。

　　要把日立在華子公司整合到一起，最簡單的辦法就是改變日立在中國的投資方式。我們根據子公司不同的經營情況來進行不同的投資：做得比較好的子公司由日立(中國)直接投資；其他子公司有的由東京本部直接投資，有的是日立(中國)和東京總部共同來投資，有的還保留著原有的合作伙伴。在這些子公司里都有日立在中國的代表，我們將每半年召集他們開一次會議，并且還定期召開財務和人事方面負責人的會議。

　　在華子公司要推出新產品或者參加各種展示會的時候，都是以日立中國的統一形象出現。今年10月在深圳舉辦的第7屆中國國際高新技術成果交易會上，日立有25家子公司參展，但是我們不再需要25個展臺，而是所有產品在一個展臺上展示。我們還把子公司組織在一起去訪問中國客戶，讓客戶認識到我們是一張面孔、一家企業。另外，我們也希望更多地為社會做貢獻，讓中國消費者進一步了解日立。為此日立(中國)制定了一個CSR計劃，并且要積極參加到建立希望小學的活動中去。

　　《商務周刊》：122家子公司的確是一個數量龐大的組織機構，要改變他們原有的各做各的習慣也十分困難。您如何加強這些企業的凝聚力？

　　塚田實：我剛上任的時候也有過擔心，我不能命令他們必須都到我底下來跟我干。我們需要建立一種機制，讓大家都認為一起干是會有好處的，是會盈利、有優勢的。

　　當然，日立中國的整合并不是要把所有權力都集中在我這里，有的工作還是讓各家子公司自己做比較好。但一些大的方面由日立中國整體來做就更有優勢，比如錄用新職員和員工培訓。以前日立下屬的100多家子公司都各自去錄用職員，現在我們以日立中國的整體形象參加各大學的招聘會，對優秀的學生更具有吸引力。在深圳高交會期間，我們也以日立中國這樣一個整體去拜訪在深圳的客戶。如果這25家子公司分別去敲客戶的門，不一定都能見到客戶，但現在我率領25家子公司去，就會引起對方的重視。另外，日立中國下屬各家子公司的資金狀況并不一樣，有的缺乏資金，有的資金富裕。通過地區總部的資源調配，借出資金的子公司能夠獲得比存銀行更高的利息，借入資金的子公司付出的利息也比銀行貸款利息更為低廉。

　　在來中國之前，我預計困難比較大，但實際上的情況比想象要容易得多。通過讓大家了解到聯合的好處，現在大家反而更積極地參與聯合，并且表示要更加聯合在一起。

　　《商務周刊》：一些分析認為，日立前一階段在中國淡出的原因是由于對中國市場的認識以及政府公關的問題，日立過去一年多在這些方面是如何推進的？

　　塚田實：我并不認為我們對中國市場認識不夠，也沒有在政府關系上出現大問題。日立在中國開展商業活動非常早，但后來日元升值、成本競爭等因素都導致了日立在中國市場沒有做得太好。但我們非常重視這個新興市場。2004年3月時日立在中國的分公司才88家，到2004年下半年就達到了117家，現在是122家，這已經說明了日立在中國發展的趨勢。

　　光靠日立東京本部來和中國的各級政府進行溝通是非常困難的，所以本部把我派來。我的使命就是和中國政府保持友好關系以推進日立在中國的發展。在過去的一年多里，我們加強了和各級政府的溝通，去年的日立展在北京、上海、廣州都得到了當地政府的支持。

　　《商務周刊》：日立在中國的產品線從火車機車到吸塵器幾乎無所不包，現在有沒有一個戰略核心？日立是世界上技術實力最強大的企業集團之一，大型計算機、電子設備業務在此之前曾經給日立帶來過很多的利潤，但日立發生赤字的一個重要原因是當時日立集團業務的一部分與世界產品潮流不相符。未來日立將如何把握這種技術與市場之間的平衡？

　　塚田實：日立在中國市場要著重發展9大領域：電力及工業設備系統、樓宇系統、城市交通系統、信息通信系統、醫療系統、電子消費產品、建設及資源開發系統、汽車系統與汽車系統新材料以及信息電子及面向數字家電產品的零部件與材料。

　　中國政府最近制訂的“十一五”規劃中的一個發展戰略就是強調創建資源節約型社會和環境友好型社會。日立希望在節約能源和保護環境方面作為一個綜合電氣廠商參與進來。尤其是在節約能源領域，日立的產品比如汽車馬達、電瓶器、控制器等都可以進行相關開發。我們希望將來在中國一提到節約能源大家都會來找日立。

　　在傳統的彩電領域，日立已經推出了全高清戰略。我們在42英寸上做等離子彩電，37英寸以下一般做液晶，這兩個技術會齊頭并進。

　　對日立來說，技術和市場都非常重要，但開發的產品必須適應當地需求。今年6月，日立(中國)下屬的“研究開發小組”已經改組為一個獨立法人公司——日立(中國)研究開發有限公司，注冊資金為600萬美元，它將成為日立集團的在華研發核心機構。公司在北京的研發工作已經于10月正式開始，12月，研發公司的上海分公司也將成立。研發公司將與各地的大學聯合進行研發活動，比如日立在北京和清華大學、北京郵電大學合作，在上海和上海交通大學、復旦大學合作，復旦-日立創新軟件技術聯合實驗室剛剛在復旦大學內成立。現在中國的理工學生非常多，我們要充分利用這些學生的智慧面向全球開發新產品。

　　《商務周刊》：去年底日立提出了到2006年實現兩位數年增長率的目標，2005年在中國的數據是怎樣的？從現在情況來看，當初的目標會調整嗎？

　　塚田實：2004年，日立在中國的銷售額是5976億日元。今年上半個財政年度(4-9月)，日立的中國銷售額已經達到3304億日元，比去年同期增加13%，已經實現了兩位數的增長。日立在中國的業務已經占到全球業務的1%，在銷售額方面去年的比例是6.5%，今年上半年達到了7.5%。

　　我希望日立未來在中國的銷售額年增長達到13%-15%。莊山社長設定的日立在中國的目標是2006年銷售額達到70億美元，但我希望突破這個數字。在來中國任職之前，我通過新聞報道也知道中國在發展，但來中國才親身感受到中國發展得太厲害了。世界上保持持續增長的國家只有中國，只有做好中國市場，日立才能在全球市場生存下來。我們希望在中國市場占有更高份額。為此，我們正在制定2010年在中國的中期目標。

　　《商務周刊》：但是，現在的中國市場已經不同于1980年代了。日立的競爭對手既包括跨國公司，也包括一大批成長起來的中國本地企業。日立如何突出自己的競爭優勢？

　　塚田實：市場競爭中，企業最大的區分只有技術。一直以來日立都是以技術的形象為消費者所信賴，我們今后還會朝這個方向繼續努力。

　　在中國市場上，我們發展重點業務的策略核心將是“合作”。在“十一五規劃”中，中國政府非常強調扶持本國企業，提倡