張玥：一個飛利浦的努力

　　本報記者 陸瓊瓊 郭為中 上海報道

　　張玥又一次津津樂道地講述起故宮里發現飛利浦X光機和燈泡的故事，這的確是值得飛利浦驕傲的“扎根”中國的歷史。

　　張玥是荷蘭皇家飛利浦公司有史以來第一個專職負責中國業務的總裁，而且他是惟

一一位直接向全球總裁柯慈雷匯報工作的國家區域負責人。

　　可是在核心業務上，張玥也承認，過去人們一直沒弄明白，這家世界500強企業到底是一家賣剃須刀的公司還是制造CT的大佬，而現在張玥要用“一個飛利浦”的理念重塑品牌形象，這不僅是跨33個子公司和無數部門整合的大手筆，也對1.8萬名員工的綜合素質提升提出了挑戰。

　　塑造品牌可不是一件容易的事， 何況飛利浦還曾經因為對本土企業的專利攻勢在中國受過挫折，張玥坦稱在這經歷中學到很多，反而更了解中國市場的特色，總部為此也更加重視中國，并且在中國區專門開設直通董事會的“熱線”，專門討論中國議題。

　　飛利浦現在除了重新定位核心業務外，把重點放在了培養人才上，包括與三大高校合作培養

　　訪談

　　問：飛利浦曾經屢屢卷入歐洲針對中國制造商的

　　答：其實反傾銷以及很難突破的專利問題不只是飛利浦面臨的情況。以前因為溝通不良，造成惡性循環。以2002年的海關扣貨來說，其實當時飛利浦主要針對的是壓榨中國供應商的國外進口商，但由于種種原因造成了很多誤解。我上任后的做法是不管有多苦還是要直面質疑，并且作出解釋，主動地與媒體和政府進行溝通。飛利浦從這一過程中學到了很多，也明白中國市場的很多特殊性，現在經過各種努力，我們與政府、與大眾的溝通渠道已經非常通暢。

　　另外，飛利浦又與清華、

　　問：您曾經提出跨國企業中國投資的“三段論”，能具體解釋一下嗎？

　　答： 過去跨國公司在中國的員工人數代表了這個公司為中國解決多少就業人口。但是現在中國力推自主創新，跨國企業的責任就不僅是提供就業機會了。我提出的跨國企業投資三段論是：第一階段投資資產，比如建工廠，提供設備；第二階段是研究發展階段，創造研究發展的環境，培養研發人才；第三階段建立運營中心。這個階段必須有相配合的投資全面跟上，比如財務、行銷、法務等各種人才要齊全，所服務的區域和產品的規劃要有全球觀。如果沒有這些觀念，營運中心就和制造工廠沒什么區別。飛利浦現在中國的東亞實驗室做基礎研發，并且和全球別的四個實驗室同步。飛利浦已經超出第一階段，走向第二和第三階段。

　　問：飛利浦(中國)在飛利浦全球戰略中占有怎樣的地位？

　　答：從市場銷售來看，飛利浦去年全球營業額大約360億美元，而去年飛利浦(中國)的總營業額是90億美元， 其中60%的產品外銷，在中國的直接銷售占40%，也就是36億美元左右，占飛利浦全球營業額的近10%。但如果包括外銷產品和在中國的采購，飛利浦(中國)對中國以及飛利浦全球的實際貢獻超過120億美元。

　　問：調查顯示，雖然飛利浦的知名度很高，但是人們還是不清楚飛利浦究竟是做什么的，您覺得是哪里出現了問題？是多元化帶來的硬傷嗎？

　　答：品牌定位不清是飛利浦全球都面臨的問題。現在飛利浦有小家電、照明、消費電子、半導體、醫療系統等五個部門。過去我們總是討論這五個部門各自為政好還是合作協作好， 經過長期論證，終于取得共識：只有協作才能有更好的效益。于是2年前，飛利浦把自己定位為一個提供解決方案的公司，而不只是賣剃須刀的公司。飛利浦把“醫療保健、時尚生活、核心科技”作為公司三大核心業務。品牌理念是：“精于心，簡于形”。

　　比如，提供醫療的解決方案時，飛利浦結合照明、醫療、消費電子的產品，利用燈光營造氣氛，用影音設備預演治療過程，消除恐懼感。而且客戶只要跟一個銷售接觸就可以得到飛利浦產品組成的整體解決方案。

　　問：醫療保健、時尚生活、核心科技三個業務的比重如何分配？

　　答：三方并重，但相對將更重視醫療保健。因為首先中國在消費電子方面的營業額成長已經不會很快，但在醫療方面，中國雖然已是全球第三大市場，可與前兩名的日本和美國的差距還很大，因此市場潛力非常大；其次，中國漸漸進入老齡化社會，醫療保健會越來越重要；再次，將來醫療服務的普及將是政府拉近城鄉差距的關鍵。

　　醫療保健市場在中國呈多樣化，既需要頂級的產品，也需要適合農村的經濟型產品。因此我們一方面把全球領先的心血管影像等技術帶入中國，另一方面也從去年開始與東軟合資，目的就是使用國產元器件，降低成本，賣到農村去。另外，東軟在軟件方面很強，與他們的合作也考慮到了飛利浦重點實施的醫療IT戰略。

　　在個人醫療保健領域，去年在家庭小電器部門成立了消費性健康部門(WEALTH & HEALTH )，將陸續推出血壓儀、心跳計數器，甚至按摩椅等適合家庭用的醫療設備。

　　問：自您上任以來，用“一個飛利浦”的架構對在華業務進行了全面整合，您的初衷是什么？具體做了哪些方面的努力？

　　答：20年來，飛利浦在中國因為業務需要而成立33個合資公司，但由于過去這些公司薪酬，財務不一，又沒有專設的中國區統一政策，因此運作時缺乏效率。2002年我接手工作時決定推廣“一個飛利浦(One Philips)”的企業文化，該計劃于2003年11月份正式得到總部批準。

　　具體有三部分：1. 專業架構與服務共享。IT、財務、人事等非產品生產機構統一運作，服務共享。2. 重視公共關系，包括媒體和政府在內的對外公關和對員工的內部公關，增加透明度。制定品牌戰略和跨部門的人才培養策略。3. 確定了五大部門和知識產權部在中國的發展策略。另外專門成立中國政策委員會，由總裁柯慈雷親任主席，同時中國區的11位負責人組成中國管理團隊，直接對董事會負責，直接向董事長匯報。成立該委員會的目的是提供一個討論中國問題的平臺，減少不必要的矛盾。而中國管理團隊則在原有的系統中創造“熱線”，任何中國議題的溝通都非常通暢。這是飛利浦在全球別的地方都沒有的“通道”，可見飛利浦對中國的重視。

　　問：飛利浦中國專設了CMO(首席市場官)，是否意味著飛利浦在中國從以產品為主的企業轉變為以市場、營銷為主導的企業？

　　答：飛利浦仍然非常重視技術，但同時要讓更多的消費者了解和體驗我們的技術。因此研發必須要以市場為導向。我們的營銷策略有五個：主打主要城市；力推旗艦式產品；強調專業的售后服務；強化行銷專業能力；整合以產品為主體的公關活動；成立中國行銷委員會，任命CMO協調運作，使各部門的資源互相配合。飛利浦第一次在國家區域里設立CMO一職。

　　問：人才培養的問題將是所有企業面臨的最大挑戰。飛利浦如何培養人才？

　　答：的確，中國硬件發展快于軟件發展，人才是一個質的問題，不是量的問題。由于歷史原因中國人才出現了斷層，而年輕人經歷的改革開放時間太短，價值觀都還未成熟。我的建議是，不要急于跳槽。

　　薪資不是留住人才的關鍵。一般員工更看重的老板的個人魅力和公司的發展前景。飛利浦中國公司的領導者扮演的角色很多，不僅要部署工作，還要像父兄一樣噓寒問暖，關心員工職業發展，有點像“師徒”關系，并且鼓勵跨部門“結對子”，這樣更加中立。員工從一進公司起就有這樣的“精神導師”帶領，也可自己選擇網上公開的培訓課程主動要求“導師”講課，我本人就帶了6位員工。飛利浦創造“一個飛利浦”的企業文化，因此還很強調跨部門的人才培訓，這也有利于培養綜合性人才，使他懂得利用全公司的資源，而不是局限于部門，才能為客戶提供全套解決方案。為了促進飛利浦所有子公司或者部門間的了解，我們提倡公司高管甚至董事會成員與一些重點培養的員工一起吃飯聊天。