李桂榮：有條件的大與無條件的強

　　-本報記者 魯娜 青島報道

　　李桂榮已經不愿意再回憶4年前的那個夏天了。當時，共事5年的老搭檔彭作義意外身故，他作為青島啤酒集團董事長，帶領青啤度過了最為艱難的危機時刻，當月的產銷量全部沒有下滑，更為欣慰的是，新的青啤CEO金志國對青啤的熱愛、創新力和學習力使他又有了一個志同道合的新伙伴。

　　如今，他正和新伙伴一起面臨著新的挑戰。他和金志國都認為自己現在的責任是站在歷史的斷頭臺上，青啤的品牌已經有一百多年的歷史，在中國，這樣基業長青、至今受人尊重的品牌不多。因此，當去年8月15日青啤百年大慶后第四天，他告訴青啤高層們的第一句話就是，要走出百年陶醉。

　　李桂榮已經66歲，他期盼青啤能盡快完成轉型——如果說青啤目前是在長江、黃河中一艘巨大的江輪，但是要到國際市場當中去，就必須打造一個適合海洋航行的艦艇。這個轉型中至少要實現三個轉變：首先是生產導向型轉向市場導向型；二是由經營產品轉向經營品牌；第三轉是關注于規模的擴大，轉向關注于運營能力的提高。“我們有條件地去追求做大，無條件的追求做強。”他說。

　　訪談

　　問：如今回頭看青啤幾年前急風暴雨式的擴張戰略，您認為有哪些對錯？

　　答：這個戰略是完全正確的，只是擴張過程當中某一、兩個項目可能有一些失誤，測算得不夠好，或者市場環境發生了變化。

　　這個迅速擴張的戰略使青啤先搶占了戰略制高點，如果現在才想去購并，成本會高到什么程度？難道花50億買哈啤嗎？當時是低成本擴張的好時機。

　　問：一直有人擔心青啤由于擴張過快出現成本失控，青啤是否有擴張帶來的財務風險？

　　答：我們絕沒有出現資金鏈短缺的情況，而且擴展過程是穩健的，擴張過程中我們有好多原則，第一就是擴張的主題是啤酒，不搞別的。

　　第二，我擴張有四原則。一是不是什么廠都要，要根據戰略布局；二是根據這個廠的市場環境、市場潛力；第三，廠的軟硬件好不好；第四，是算算賬，看財務近期和遠期狀況。

　　問：青啤前幾年通過擴張的時候達到了將近50家廠，怎樣進行收購之后各廠的管理？

　　答：2001年彭作義在世的時候，2月份的工作會上，我們就已經提出大規模購并放緩，全力以赴進行內部四大整合，包括市場整合、財務整合、組織整合、品牌整合。

　　青啤擴張之后，接管企業有三板斧。先是一定要導入

　　擴張還有幾個保護措施，首先就是收來的廠先不準生產青島啤酒，達到生產資格、拿到許可證之后，才可以根據需要生產青島啤酒；保護的第二點，就是派財務總監把錢先管起來。

　　問：并購之后，青啤一度擁有兩百多個品牌，這些品牌青啤怎么來管理和整合？

　　答：這兩年金總裁著力于大力的整合品牌，成效非常顯著。做法是突出青島啤酒這個品牌，提出品牌的主張“激情成就夢想”，傳遞出活力、進取、創新的品牌文化；另外要發展一些地方性的比較大的副品牌，主要有五個，陜西一帶有漢斯啤酒，山東用嶗山品牌在統一，另外有徐州的彭城啤酒、廣東的山水啤酒和

　　問：您說過青啤要實現江輪向海輪的轉型要有三個轉變，目前有一些什么具體的措施？

　　答：首先我們把三個轉變量化，沒有量化的東西是無法考核的，也無法監管監督的。我們現在推行平衡計分卡，層層分解，落實到每一個部門和每一個人身上。也就是說平衡計分卡當做降落傘，把戰略落地，這是現在正在做的第一件事，還有全面推行新的企業文化。

　　另一個大動作，就是進行組織變革，這也是冒著風險全面推開的。具體就是把原來事業部全部撤銷了，區域公司變成營銷公司，是營銷公司領導下的區域銷售。各地區的工廠歸區域的營銷公司管理，工廠變成了“車間”，只管質量和成本。這個組織變革估計明年6月份就能基本完成。這個變化是有風險的，因為牽涉到很多個人利益。

　　問：目前不少中國的企業都會樹立一些國際上的標桿企業，例如TCL追趕三星、索尼，海爾學習GE。青啤的學習對象是誰？

　　答：標桿管理不要局限于一個企業拿一個企業當標桿，在不同的行當，不同的層次都應該有自己的標桿，這才是真正的標桿管理。不過目前青啤總體的標桿是百威，我們促成百威加盟青啤，結成戰略伙伴的真正意義是在這里，而不是在那十幾億資金。2002年10月份簽字后，從2003年1月1日開始，就全面進行了最佳實踐經驗交流，它的實質是兩個公司的知識庫接軌。我們將知識庫分成各類模塊，如財務、人力資源管理、市場和品牌營造、戰略與發展模塊等等，公司分成了模塊小組學習。我們有針對性地搞了一個題目，叫口味一致性，搞了將近三年了，效果出奇得好，非常扎實。

　　問：現在很多中國企業提出國際化，青啤怎樣理解國際化，重點在品牌、渠道還是海外建廠？

　　答：對國際化的理解很多，我認為不是在國外占的市場份額大，就是國際化公司。百威公司是地地道道的國際化公司，但是它的酒基本上是在美國賣的。對國際化公司的理解應該是你是不是真正按照國際規范、國際法規和市場的規則來運作公司，你是不是利用了國內外的資源。

　　青啤在國際市場上如果要建廠，還是堅持“先市場，后能力”的原則，首先看當地是否有足夠的市場需求。