盤點2005年家電連鎖業：從陣地戰轉為肉搏戰

　　作者：李曉蕾

　　2005年的家電連鎖圈內，國美強勢攻入南京與蘇寧形成正面交鋒一戰，堪稱當之無愧的終極焦點性事件。因為正是從這一天起，相繼完成一級市場收官的“美、蘇”兩大巨頭，進入到了軍團級別的比拼時代。而同樣是以這一標志性事件為界，整個家電連鎖業漸漸告別了大肆搶點擴張的瘋狂歷史，集體邁入到以提升門店質量作為新一輪工作重心的理性時期。

　　年初：瘋狂開店以御外資

　　3月20日，國美電器在2005國美全球戰略合作高峰會上拋出了年內新開門店366家的戰略規劃，隨即引發對手迅速跟進，一輪你追我趕、圍追堵截式的密集型開店狂潮由此正式爆發。“以差不多平均每1～2天就會有一家門店新張面市的速度，幾大主力家電連鎖在一年不到的時間內，就開出了超過600家的新門店。”某家電連鎖負責人向記者透露了如是數據。

　　為了以最快速度實現門店數量的增長，家電連鎖巨頭們常常一天就同時開出幾個店面；并在有效商業網點漸成稀缺資源之后，發掘出了“收購同業”這一被頻繁運用的操作手法。而于這場速度競賽中逐漸跟不上趟兒了的地方區域性連鎖，則自然是以被收購對象的身份，成為了令收購方規模實現跳躍性發展的墊腳石——雅泰突然被五星輕取，上元、思文最終落入永樂口袋，甚至強勢如東北黑天鵝，也在一番審時度勢之后，主動放棄抵抗，坦然接受了被國美并購的命運。而起先就以區域連鎖作為主要成員、曾輝煌一時的中永通泰，則在這一過程中順理成章地徹底崩盤，終告瓦解。

　　自身規模的迅速擴大，讓家電連鎖在面對上游廠商時掌控了更具強勢的話語權。因為以更多店面為資本來要挾供應商更多的返利點和更低的進貨價，本就是家電連鎖們一貫的營運邏輯。而也正是因此，雖然直到現在，也不時會有廠家因利益分配問題而與家電連鎖對立乃至揚言斷貨，卻又必定會在不長的時間之內，出于對某些市場區域的鞭長莫及和可預期的巨大銷售額與市場份額，主動甘拜下風，再次與家電連鎖們攜手合作。

　　另一方面，在全國范圍內集體大肆擴張的舉動，也在客觀上達成了用高密度的門店布局提高本土行業準入門檻、有效阻擊外資家電連鎖巨頭進入的效果。“直到今天，家電連鎖還仍是一塊未被外資染指的凈土，而這其實正是國美當時會把開店計劃這種當屬絕密級的企業戰略高調公布出去的根本原因。”國美品牌中心總經理何陽青對此十分得意：“我們就是想以這種方式對蘇寧、永樂巧妙發出信號，期望它們能跟隨一同快速開店，抬高外資同業的進入門檻。”

　　年中：南京戰役大動干戈

　　回首家電連鎖們一年的跑馬圈地，其中最具眼球效應與實質意義的，當屬國美大舉攻入南京，與蘇寧形成正面交鋒一役。

　　事實上，正如國美電器集團執行董事杜鵑所言：“雖然家電連鎖業諸強已幾乎能夠代表中國流通業的最高水準，但彼此間的差距卻一直拉得不夠大，以致各自的突出性優勢并不夠強，利潤也都不夠豐厚。”因此，當最終發現老對手蘇寧的真正贏利點還是在其大本營南京一地時，國美便毫不猶豫地選擇了快速挺進，并讓7月19日成為了中國家電連鎖業歷史性的一天。

　　在這一天，國美總裁黃光裕高調來到南京，正式宣布將以南京作為“國美為期六年的全國一級市場布局”的收官之地，而不日即將開業的首店更與蘇寧總部僅有一街之隔。如此“殺氣騰騰”的舉動自然觸動了蘇寧的神經。于是已在近60個城市直接對壘5年、卻一直習慣于遠距離冷戰的“美、蘇”雙方開始前所未有地大動干戈，劍拔弩張的氛圍迅速升至標志性的歷史高度。而在國美南京首店開業當日，“美、蘇”雙方對價格的比拼更令當地家電價格迅速跌至谷底，以至于不少廠家都派出工作人員到場搶回己方貨物。剛剛進入南京的永樂和一直深耕于南京的五星也卷入戰火，根據各自利益迅速分為兩派，各擇“美、蘇”一方搖旗助戰。

　　而在兩巨鱷間緩緩拉開序幕的，還不只是這一出殘酷的“貼身肉搏”。同樣可以預見的是，在雙方即將同步進行的“鞏固一級市場、開拓二三級市場”進程中，連番惡戰亦是不可避免。

　　因為按照黃光裕的規劃，國美日后除了在一線市場繼續加大布局密度、提高已有門店整體質量外，更將集結主要力量轉至二線耕耘，以30多個分部為中心快速同步向周邊延伸，并尤其會注重在大城市周邊50萬人口左右的衛星城市結網。而蘇寧總裁孫為民的戰略則同樣是要在一二三級市場穩步推進，繼續與國美“打擂臺”：“二三級市場可選擇的余地、商圈較少，又有不少雜牌軍的存在，因此競爭會比一級市場還要激烈——大家會更加集中在一起，根本無法分散開來。”

　　年末：經濟效益抬至首位

　　但是，當家電連鎖們的擴張逐漸陷入到了為擴大地盤根本不計盈余的非理性競爭地步時，單店銷售額與利潤率等均大幅下滑的“擴張后效應”便也逐漸顯露出來。大中連鎖發展部總監李力表示：“家電市場的兩極分化其實已經很嚴重。有的店年銷售能達到六七億甚至八九億元，有的店卻僅有一兩千萬元。”國美電器連鎖開發中心總經理孫一丁亦稱：“同行中的無效店很多，真正具有

　　許是被同行的變故驚醒，10月開始，幾大連鎖巨頭紛紛對自己的持續擴張來了個“急剎車”，轉而將提升單店經濟效益放在首位。“整個家電流通行業現在進入到了發展非常關鍵的1～2年，它將是家電連鎖企業們實現從量變到質變的關鍵轉折點。”何陽青如是判斷。

　　于是，國美迅速宣布集團工作重心已由門店開發向加強門店經營進行全方位轉移，并因此進行了組織架構調整，將此前分別從屬于營運中心和采銷中心的客服部、物流部、門店管理部、品牌管理部分別升級為平級的客戶中心、物流中心、門店管理中心和品牌管理中心，希望能通過精細化的管理模式將當下11%的綜合毛利率提高到16%的標準。大中則對旗下門店進行了全方位梳理與細分，重新調整定位了各門店的經營重心與方向，以期通過各有側重的門店經營來避免集團內部的惡性競爭，增強與競爭對手的抗衡能力。而蘇寧亦于近段時間明顯放緩了開店腳步，甚至宣布可能會對一級市場的部分無效店面實行區域內的末位淘汰。

　　“我們現在的戰術是開始控制速度，店面數量只要保持適度增長即可。每到一個城市、布下一個點后，我們會先轉而搭建管理后臺，做好后再回過頭來繼續做一級市場。”孫為民認為，“這是因為只有短跑才需要搶點，長跑的關鍵則是要掌握好自己的節奏。”

　　而杜鵑亦稱，雖然國美靠前20年的模式順利生存了下來，但要想繼續發展，就要進一步建立起自己的核心競爭力與品牌：“對于家電連鎖企業，當下正確的思維邏輯應是，盡力將已取得的規模優勢轉化為真正的競爭優勢，即最終掌控有實實在在的盈利優勢——而要做到這一點，就要依靠合理的布點與到位的服務逐漸培養起消費者對渠道品牌的忠誠度。因為只有真正實現了與第二名拉開得足夠大的品牌距離，我們才能敢于不去理會對手的價格戰，而脫離于單純價格競爭的我們，綜合毛利率也才能迅速得以提高。”