TCL教訓

    最壞的時候真的過去了嗎？

　　本刊記者 盧彥錚　龍雪晴/文

　　截至本期《財經》雜志截稿之時，12月12日，TCL集團股份有限公司(下稱TCL集團，深交所交易代碼：000100)股東大會將審議一份一個月前公布的董事會提案。在此份提案中，

TCL集團董事會宣布將放棄原定的收購兼并計劃，并不再投入兩個計劃中的新項目，以抽出9.45億元上市募股資金，用于補充TCL集團及其子公司的營運資金。

　　TCL公告稱，此舉有兩個好處：一是為公司重點支持與保障的產業提供穩定長期的資金供給；二是減少眼下流動資金貸款的資金成本，每年可節約財務費用3742.2萬元。

　　在投資者看來，這一舉措或許是TCL現狀的一種最現實的描述：TCL如同一只壓在巨石下的烏龜，正在努力掀翻石塊，繼續前行；壓在龜背上的巨石，就是TCL兩次海外并購帶來的巨大虧損。

　　自收購湯姆遜集團的彩電業務和阿爾卡特公司的手機業務以來，TCL不斷進行內部重組與調整，以應對接踵而來的整合難題。但是，資金吃緊的狀況仍日復一日，盡管目前還沒有跡象表明銀行和供貨商正在對其收緊銀根。

　　最新數據顯示，TCL集團今年前三個季度實現主營業務收入365.30億元人民幣，同比增長41.57%；亦錄得凈虧損11.39億元人民幣，每股收益進一步擴大為-0.44元，每股凈資產為1.58元，凈資產收益率-27.84%。

　　現金流成為明顯的問題。經營、投資和籌資現金凈額均為負數，相比一年前，總體的現金及現金等價物水平從34.2億變成了-21.4億元；今年三季度經營活動產生的現金流量為-2.68億元，同比下降了95.39%。

　　“這是TCL發展歷史上最困難的階段。”TCL集團李東生對《財經》坦言。將整個集團拖向虧損泥潭的，正是作為公司國際化前沿陣地的兩家合資公司——與法國湯姆遜在彩電業務的合資公司TCL-湯姆遜電子有限公司(TCL-Thomson Electronics Limited，下稱TTE)，以及與阿爾卡特公司合資的TCL阿爾卡特移動電話有限公司(TCL&Alcatel Mobile Phone Limited，下稱T&A)——前者為集團帶來17.85%的虧損，后者加上TCL移動在國內市場的迅速下滑，要為余下的虧損負責。

　　現在，每一分錢對于TCL都很重要，能否及時解決并購帶來的麻煩，已成為生死存亡的關鍵。

　　彩電：計劃趕不上變化

　　2003年底決意收購湯姆遜的時候，李東生沒有絲毫猶疑。

　　其時，湯姆遜2003年的虧損總額達到1.85億歐元(約合人民幣17.32億元)，即使除去4400萬歐元(約合人民幣4.12億元)的非經營性支出，也還虧損13億元之巨。但在國內市場已趨飽和的情況下，沒有什么比打入國際市場特別是歐美市場更令人興奮的了。

　　TCL集團認為，此番收購，比自己獨立拓展歐美市場，在時間上可以至少提前五到六年；就規模而言，收購已使TCL成為一個全球化企業。到目前為止，TCL全球6萬名員工中，已有超過1萬名身在海外，且在海外設有五個研發中心。至2005年，TCL的海外業務占到總業務的50%。

　　但是，TCL付出的代價比想像的要大得多。收購湯姆遜彩電業務時，TCL集團面臨最大的風險就是如何消化其巨額的虧損。對于控制成本一向自信的TCL曾計劃18個月內扭虧，事實證明，這個時間表太樂觀了。到今年三季度，彩電業務仍給集團帶來凈虧損1.09億元。

　　目前，TCL彩電部門在歐美市場的銷售額已經超過中國國內，并占到彩電總銷售額的44%，但這很大程度上是因歐美市場上價格較高所致。真正在銷量和利潤上的主要貢獻，則全部來自于國內市場和新興市場。

　　歐洲和北美市場表現令人失望，2004年總銷量143萬臺，仍在虧損；而在收購前，原湯姆遜公司的彩電在這兩個市場的全年銷量超過600萬臺。雖然銷量的下滑有可能是TCL主動放棄一部分市場“止血扭虧”的一種手段，但無論如何不是一個好消息。

　　一個更重要的因素是，TCL從湯姆遜收購的CRT(陰極射線管)彩電生產設備已經過時了。

　　就在TCL收購前后，彩電行業正經歷液晶電視的快速發展。但TCL沒有預料到，新技術彩電的市場來得竟會這么快。盡管湯姆遜擁有可以利用的彩電專利有34000多項，但如興業證券研究員王金沿指出，TCL集團所獲生產線和專利技術絕大多數，正是基于CRT顯示技術。在液晶電視對CRT電視的替代過程中，這部分資產不僅不能給公司產生盈利，還將給公司形成巨大的財務負擔。

　　TCL已經開始在國內市場的平板電視等高端產品上發力，但在歐洲，由于新產品推出延誤，仍為CRT電視產品的價格迅速下滑所累，虧損嚴重。

　　這使TCL面臨的局面更加棘手。如果僅僅控制成本，問題要簡單得多；但現在TCL在歐洲與北美市場一方面要扭虧止損，另一方面又要加大投入，將生產設備升級換代，否則市場份額的迅速流失，將使得控制成本的努力變成零。

　　此外，TCL當初和湯姆遜簽署協議時留下的“盲點”，亦限制了TCL的騰挪空間。

　　由于TTE只擁有合資后產生的專利權，對于以往湯姆遜所有的專利技術，仍須支付專利費——眼下，這仍在增加TCL相當一塊成本，2004年公司預付專利費6.20億港元，折合人民幣6.57億元。好在大部分基于模擬標準和CRT顯示技術的專利都將過時，未來隨著公司彩電結構調整，相應的專利費用會持續減少。

　　為了減虧，TCL對彩電業務全球布局做了大規模重組，包括組建中國、歐洲、北美、新興市場、策略性OEM五個利潤中心，關閉了虧損的德國原施耐德生產基地，對墨西哥生產基地進行了合并等。今年4 月，TCL又與湯姆遜簽訂協議，收購歐洲和北美銷售網絡，形成全球一體化的研發、采購、生產、銷售及管理。

　　不過，所有這些對于公司構建在液晶電視時代的核心競爭力還沒有顯現太大價值。

　　實際上，由于市場競爭激烈，2003年以來，彩電產品的綜合毛利率不可阻擋地不斷下降，從收購之初的20%左右下降到2005年三季度的15.38%；加之短期內進一步削減在歐美生產成本的空間已經很小，TCL彩電的成本控制空間已日益有限。

　　直到目前，除了不斷對當初收購框架協議下的眾多合作事項進行修正，以促進企業整合，人們仍很難看到TCL基于收購帶來的產品核心競爭力的提升。

　　對此，李東生的回答相當坦白而務實：“我們之所以遇到比較大的壓力，很大程度上是因為我們的前期估計還不夠充分。”

　　TCL正在調兵遣將。

　　據來自TCL彩電事業部的一位人士介紹，原TTE的CEO趙忠堯被調職分管歐洲市場，此前分管歐洲業務的湯姆遜方面高層，則轉為負責已有所起色的市場份額提高到9%的北美業務；之前負責中國彩電業務的史萬文，則兼管中國和新興市場彩電業務；整個彩電部門扭虧的任務，交給了原部品事業本部的總裁、現任TTE董事長胡秋生。

　　在整體架構上，TCL設置了全球研發中心和全球運營中心，前者將負責研發機構和資源的整合，后者TTE副COO于廣輝執掌，負責生產、采購和供應鏈管理等方面的整合。原有的中國、新興市場、歐洲、北美和戰略OEM五大利潤中心，將從原來集產品研發、采購、制造、營銷功能于一身的利潤中心，轉變為以營銷為主要職能的業務中心。

　　此番調整收效如何，目前言之過早。

　　手機：內憂外患

　　相比之下，如果說TCL的彩電整合還令投資者在擔憂中抱有期待，TCL與阿爾卡特在手機上的合作，或可用“危險”來形容。

　　目前TCL集團緊張的資金情況，大部分拜通信業務所賜。通信業務所在的香港上市公司TCL通訊科技控股有限公司(下稱TCL通訊，香港交易所代碼：2618)今年前三季度的主營業務收入為40.21 億港元，同比減少22.30%，凈利潤虧損16.01億港元。以TCL集團所持有TCL通訊股份比例54.67%計，通訊業務給集團帶來的凈虧損達到9.06億港元，占集團虧損總額的82.15%。

　　今年5月，TCL通訊與阿爾卡特即提前落實了在2004年約定的換股協議，將雙方的合資公司T&A變成TCL通訊的全資子公司；阿爾卡特則變為持有TCL通訊4.8%股份的一個“公眾股東”。此舉被視為雙方2004年聯姻的破裂，亦是手機業務“危險”的信號。

　　如果說彩電收購項目因遭遇產業革命而制約了協同效應，那么TCL通訊與阿爾卡特的合資，則近乎一個草率的決定。

　　與彩電業務不同，TCL的手機業務在收購之時不僅全無國際市場經驗，在國內亦腳跟不穩。負責國內手機業務的子公司TCL移動已面臨相當危險的市場環境。隨著諾基亞在2004年掀起價格戰，降價達30%-40%，國內企業慣用的價格戰術亦失去發揮空間，全面進入競爭劇烈的微利時代。

　　這不難解釋TCL收購阿爾卡特手機業務的意圖——希望借其技術實力和品牌形象開拓新市場。但急于收購的TCL在合資的談判協議中，面對連年虧損的阿爾卡特手機業務，并未占得先機；不但沒有買到未來增長點的3G業務，大部分阿爾卡特擁有的專利交互許可協議，合資公司“都需要與相關技術出售方就新的協議進行談判”，實際上設置了未來快速推出相關技術新產品的障礙，使市場反應速度和成本都受到影響。

　　況且，合資公司尚須接收700名原阿爾卡特雇員。以每月每人1萬歐元的人力開支計，僅此一項，不足八個月即可將TCL通訊投入的5500萬歐元消耗殆盡。

　　此外，國內市場的迅速下滑，使得TCL在整合虧損高達7440萬歐元的阿爾卡特手機業務時更捉襟見肘。TCL移動在國內的市場占有率已經由2003年鼎盛時的11%下滑到目前不足4%。

　　事實上，今年的大部分時間，TCL移動都被清理歷史庫存所拖累。收購阿爾卡特手機部門后，一度由阿爾卡特一方主持管理研發和制造。因兩者的產品設計不同，原TCL和阿爾卡特的手機仍是各自為戰，未能完成采購和銷售體系的整合，體現規模效應。直到現在，合資公司也幾乎沒有推出引人注目的新品。

　　正因如此，TCL手機虧損一瀉千里，在2004年最后一個季度(手機的銷售旺季)就虧損2.83億元，2005年虧損繼續擴大。目前，其手機業務的毛利率已從合資時的22%下降到0.34%。

　　在將合資公司變為全資子公司后，TCL得以在所有業務環節貫徹自己的意圖，包括剝離了營運費用極高的法國全資子公司SAS公司，僅此一項，可每年節約2億元人民幣的開支。但由于收購未來帶來協同效應，加上不斷貽誤市場時機，已使TCL的手機業務深陷泥潭。TCL和阿爾卡特兩個品牌的市場份額都在下滑，已跌出國產手機三強。

　　市場普遍認為，因收購后手機業務虧損壓力增加，整合期將遠遠超過18個月的早先預期，并成為未來TCL集團最重的財務負擔。

　　后盾與自強

　　對于現狀，TCL的回答是——最壞的時候已經過去了；投資者們已經看到，現在正是TCL最壞的時候。但這個時候是否即將過去，幾乎所有分析員都選擇了沉默。

　　困境是顯然的，但TCL上下不回避問題的態度和解決困難的勇氣，也被投資者看在眼里。不僅如此，TCL集團目前保持的較為穩定的上下游關系和政府對于TCL的強有力的支持，也被投資者視為最大的利好。

　　對于外界關于TCL資金狀況的擔心，TCL集團發言人在接受《財經》采訪時強調，TCL資產負債水平還是“比較健康的”，同境內外金融機構都保持良好的關系。截至2005年三季度，集團負債以經營性負債為主，銀行負債僅占24.3%。

　　今年7月5日，中國出口信用保險公司(下稱信保)與TCL集團簽署戰略合作協議，幫其建立“全球海外業務風險管理體系”，并提供信用保險等全方位服務，預計2006年出口信用保險承保目標金額將達到15億美元。由于企業出口貨款的回收風險減小，如果通常一筆應收賬款要60天以后才能收回；而向信保投保后，TCL可以提前從銀行拿到這筆應收賬款的80%左右，這可以緩解資金周轉壓力。

　　中國進出口銀行于今年3月間向TCL集團授信60億元，國家

　　TCL正在為其倉促的海外收購支付學費，不過對于決策者，教訓遠比好消息要深刻。在中國董事有限公司董事局主席湯姆曼寧看來，拓展海外業務的復雜性，往往被人們誤認為僅是技術層面的困難。而從其他企業國際化的過程看，真正的挑戰在于最初的戰略設計上。

　　“如果重新審視我們的國際化，我認為，今天的TCL團隊要比去年對國際化的意義有更深刻的理解和認識。”李東生說。