美泰克 海爾全球化的近水樓臺

 　收購美泰克絕非海爾的一時沖動,而是其全球化進程中的重要一環

　　文/王育琨

　　2005年夏天,似乎所有的收購都被中海油的光環反射得失去了色彩,只有海爾對美國家電巨頭美泰克的競購還吸引了部分眼球。同中海油競購優尼科演化成一種政治上的游戲不同

,這樁純粹的生意,以生意的方式向前推進。在這里,沒有政客們的喧鬧,只有生意人的精明。當海爾聯合富有并購經驗的美國私人基金一起宣布競購美泰克后,不缺同質資產、不缺生產線、不缺渠道的美國家電第二大巨頭惠而浦感覺到了壓力,果斷加入競購隊伍,并且一再提高報價,全力阻擊海爾。海爾審時度勢,經過細致的計算,跟它的戰略伙伴果斷退出。不過,近來風聲又起,惠而浦因涉及行業壟斷可能止步,海爾又看見了希望。

　　與國際競爭對手洞悉海爾戰略意圖相左,中國的一流專家學者卻對海爾的戰略橫加猜疑。他們沉浸在自己的理論框架中,從一般性的理論推演海爾的目標與沖動。他們習慣于拿聯想收購IBM 的PC業務與海爾競購美泰克相比較,認為聯想準備了三年,而海爾是倉促上陣;海爾終于放棄了

　　這些似是而非的評論,散布在各大媒體之間,形成一種整體意向,即海爾競購美泰克,是一場發生在錯誤的時間、不清晰的戰略意圖、生硬的并購策略等的大合唱。而筆者認為,上述評論純屬觀察家和媒體對張瑞敏的全球化思維的誤解。

　　索尼的啟示

　　索尼成長之路的啟示在于,只有擁有品牌,產品才有未來

　　張瑞敏的全球化發端于1984年的德國之旅。1984年,為了德國“利勃海爾”的項目,張瑞敏第一次出國。有一位德國的朋友帶著張瑞敏參觀德國市場的時候說:“你們中國在德國最暢銷的商品就是煙花和爆竹。”言者無心,聽者有意。這句話,恰如一根錐子直戳心臟,張瑞敏被深深地刺痛了。

　　無獨有偶,索尼的創始人盛田昭夫也曾經體驗了相同的感受。1953年盛田昭夫第一次去美國,他的感覺是不知所措。穿梭的轎車、寬闊的道路、直沖云天的建筑以及高度的自動化生產,高速發達的美國經濟使他感到窒息。盛田滿腹疑慮:一個小小的日本公司在這樣一個發達的國家里是否有生存的機會？而當時的日本制造,基本上是與小飾品及廉價仿制品聯系在一起,他永遠不會忘記那一刻產生的懊惱。

　　接著他去了德國,參觀了大眾、奔馳以及西門子。戰后德國的強健,也使他沮喪。直到參觀荷蘭的飛利浦公司,他驚奇地發現這個聞名世界的大企業集團總部,竟然設在古鎮艾恩德霍楓(EINDHOVEN),這里的規模和生活節奏使他覺得容易對付,心情也舒暢起來。他給日本的井深大寫信:“如果飛利浦能做到,也許我們也能做到。”飛利浦啟發了他:公司地點不重要,建立一個國際知名品牌至關重要。

　　盛田昭夫到美國考察后的第二年,就攜帶SONY便攜式收音機,在美國開始了他的全球化之旅。起初為了推開市場,經銷商擬給他10萬美元的訂單,條件是把SONY換成經銷商的牌子。艱難中掙扎的索尼迫切需要這10萬美元的訂單,可最終被盛田昭夫拒絕了。索尼要創立自己的品牌,不能給別人做代工。幾十年后,盛田昭夫回憶,那是他曾經做出的最好的商業決策。

　　與盛田昭夫相比,張瑞敏的步伐顯得慢得多,從夢想到實際跨入美國則整整花了15年。或許是中國巨大的市場阻擋了張瑞敏跨出去的視野,或許是國內白熱化的競爭絆住了張瑞敏的腳步,或許是張瑞敏特別看重第一次亮相的感覺。一直到1999年,海爾在美國的銷量已經達到了29萬臺,突破了20萬臺的盈虧平衡點,張瑞敏才決定在美國安營扎寨,在洛杉磯設立研發設計中心,在南卡羅來納州開設工業園區,在紐約設立銷售中心。

　　今天在美國生產銷售的海爾產品,貼有“美國制造”的標簽。海爾通過更完善的設計和更高的生產工藝賦予了“美國制造”更多的價值。很多美國人或許對“Haier”的英文發音還不太熟練,但他們多已把“Haier”當成了一個德國品牌。海爾的海外推廣策略是,順應跟強化客戶形成的意象,索性把海爾當做一個全球性品牌來推廣。海爾美國的經典廣告語是: “What the World comes Home To”(世界入我家)。這個廣告一語雙雕,一方面適應了美國人向來把世界看成自己一個很小的部分之心理,另一方面又恰到好處地彰顯了海爾全球品牌的素質。看來,那個具有決定意義的瞬間,不只是決定了海爾的發展方向,而且還確定了海爾全球推廣的廣告語。世界的海爾,重新開始。

　　量身定制的“美國制造”

　　強化量身定制的“美國制造”,是海爾全球化的一把利劍

　　索尼當年在沒有名氣的情況下放棄了回報豐厚的代工,選擇了高風險的品牌戰略,給了張瑞敏很大啟示。盛田昭夫的“全球化考慮,本土化入手”思路更是影響了張瑞敏的企業思維。據此,海爾制定了全球化的三步走戰略。“走出去、走進去、走上去”。“走出去”——靠創造差異化需求、運用差異化的戰略走向國際市場;“走進去”——用本土化的戰略,進入當地大流通渠道;“走上去”——當地融資、融智、融文化,創出當地消費者認同的一個世界品牌。按照張瑞敏的說法,海爾的全球化迄今只走了一步半。

　　海爾的全球化,一直就受到不明真相者的質疑。當初對海爾到美國投資設立工業園,國內外專家、學者一片質疑聲:國內市場這么大,人工成本這么低,全世界的企業都跑到中國來設廠,海爾為什么要遠渡重洋到人工成本最高的美國去辦工業園區？2004年9月27日《華爾街日報》刊發的一篇報道《逆流而上》,稱“一家中國的家電公司將寶押在了違反常理的經營策略上”。

　　確實,世界家電產業正在進行產業大轉移,中國成為世界上最大的家電生產基地,配套設施也最齊全。歐美、日韓等家電生產國早已開始將生產大規模轉向中國,在這種形勢下,從產業群落聚集效益看,美國并不是產業投資的好去處。人們習慣于從已有的知識推知將要達到的結果。

　　張瑞敏一貫對“一切人”的真理保持著距離。在“一切人”的真理占據優勢的地方,善于見微知著的張瑞敏卻看到了美國制造另外的東西:源自戴爾的量身定制。在以客戶為本的個性化時代,非大規模生產,非主流流通渠道,同樣可以獲得市場規模,只要你速度足夠快,只要你的市場卡位準。或許,正是戴爾的速度和差異化制勝戰略,強化和堅定了張瑞敏貼近最大家電市場“投其所好,量身定制”的決心。

　　迄今為止,海爾在美國市場上制勝的利器就是量身定制。例如,Office Depot希望海爾的小冰箱能夠上鎖,方便辦公室和宿舍使用;一家高檔的家具公司提出把海爾的冷藏酒柜改裝成木制,諸如此類的需求,海爾一概滿足。海爾打入了西爾斯也是縫隙的量身定制使然。張瑞敏在一次考察中發現,美國市場的洗碗機一般較大,既占地方又笨重。于是,他讓洛杉磯設計中心專門設計了一款全塑料迷你型洗碗機。零售巨頭西爾斯一看樣品就動心了,因為它在單身貴族或大學生中很有市場,美國的大電器商如惠而浦和美泰克對這種繁瑣的定制要求不屑一顧。你盡可以說海爾的產品還很邊緣化,說海爾還沒有進入主流。不過,張瑞敏清楚正是這些似是而非的輿情,卻把戴爾悄悄送上了全球電腦廠商頭把交椅的寶座。

　　而這個焦點問題,被海內外媒體忽視了。諸多評論紛紛做出預測,海爾競購美泰克,會將產品制造從美國的基地轉移到其他地區來降低成本,同時在美國投資以保持品牌和銷售渠道。而我看,海爾競購美泰克的一個重要著眼點是強化美國制造。張瑞敏對于戴爾模式的執著,遠遠超出人們的想象。他現在正把戴爾的速度與差異化,提高到海爾的核心競爭力的高度來強化。

　　過去,海爾常提“優秀的產品是優秀的人制造出來的”,現在海爾常說,“優秀的產品是優秀的人設計出來的”。在這樣的背景下,生產制造基地純然成了從屬性的,它從屬于最終市場和研發設計。眾多跡象表明,消費類電子產品的大規模生產時代即將結束,出井伸之甚至還給出了2006年年底這樣一個明確的時間。大規模生產時代的結束,意味著量身定做時代的到來。在這樣的時代,真正較勁的地方是反應個性化需求變化的速度和能力。收購美泰克,是海爾希望產品的設計和生產緊鄰市場,能夠更及時地根據美國消費者的需要來改進產品、確定生產數量的最新努力。

　　由此可見,海爾開始探索通過巨資收購達到快速晉級全球強勢品牌的途徑,并不表示海爾將放棄打造自主的全球一流品牌。收購美泰克更為重要的意義可能在于:這是海爾對消費類電子產品大規模生產時代行將結束所做出的方向性選擇。早先,看著消費類電子巨頭索尼放棄巨大的眼前利益果斷轉型,而中國公司聯想和TCL不問就里貿然收購即將被淘汰的制造基地,很有點著急。這次看到海爾以“量身定制”改造生產基地的魄力和決心,不由得心情舒展起來。前邊有戴爾,后面緊跟著海爾,或許量身定制當真可以成為消費類電子產品大規模生產的替代選項。

　　競購美泰克的商業理性

　　美泰克擁有良好的市場形象,適合擔當海爾全球化的“近水樓臺”

　　不是模式帶來輝煌,而是惟有強者才能把自己的輝煌狀態宣布為模式。海爾跟戴爾一樣,已經或多或少是一個量身定制的渠道商和服務公司。戴爾能夠借量身定制顛覆電腦市場,海爾就可能憑它顛覆家電市場。因為他們都是強者。

　　與當初聯想之收購IBM PC和TCL之收購阿爾卡特不同,海爾明顯具有文化上的優勢。海爾競購美泰克所憑借的,不是中國公司通常依靠的資金和國內市場份額,而是通常美國公司引以為傲的優秀商業文化。在全球電子行業競爭最激烈的中國市場上,海爾磨煉出一套以客戶為導向的經營文化。從1998年開始,張瑞敏排除萬難堅定推行他的市場鏈流程再造。這是海爾的百年大計,寄托了他對消費類電子行業本質的認識。在張瑞敏看來,消費類電子行業,重在捕捉客戶需求差異化變動的創新能力和速度。

　　海爾也非常需要美泰克。國內家電市場上殘酷的價格戰所引發的國內回報率過低,構成張瑞敏尋求海外市場的原因之一。作為面向全球的家電廠商,“大通路、大市場、大客戶、大訂單”的思路,對于海爾具有決定意義。迄今為止,海爾在歐美市場很大程度上只是小規格品種獲得了成功,在主流產品上并沒有如愿以償。

　　海爾在國內跟客戶關系的建立,靠的是無微不至的服務。電器一旦發生故障,很快維修人員能夠趕到現場,不喝一杯水,抓緊時間把問題處理掉。這種服務上讓客戶放心的做法,起初為海爾贏得了不少聲譽。可是,當客戶購買一個冰箱,每年都要發生問題讓海爾的維修服務人員上門,尤其是當同一個問題重復出現,客戶會從滿意轉變為厭煩。假設有兩款冰箱,其中一款一年廠商維修人員10次造訪,而另一款廠商20年不上門一次。你將如何選擇？

　　美泰克的經營卻有獨到之處。美泰克有一則廣告家喻戶曉:一個年輕的維修工人,時刻準備著出門去服務,可是一直到退休就沒有出行的記錄。英雄無用武之地！他很失望。可是他的失望調動了美國客戶對品牌的情感。這種品牌經營技巧,需要很強大的技術支撐。無可否認,美泰克的品牌效應、跟客戶之間的情感紐帶、品牌經營管理技術、

　　一如海爾當初美國辦廠是為了快速響應美國零售商的需求,收購美泰克強化美國制造的力量和基礎,是海爾在大市場、大流通的新平臺上,更快更有效地適應這個量身定制時代的新嘗試。

　　結果還很難預料,但是有一點是可以肯定的,就是海爾的全球化推進,來到了一個轉折點上,這就是為了實行電子行業量身定制的新模式,海爾不得不以貼近市場收購生產制造基地和研發中心的途徑來開辟道路。海爾的舉止,或許代表了家電業一種可能的方向。張瑞敏的一句話描述了這種全球化思維的變化:“像禪宗所說,30年前看山是山,看水是水;后來看山不是山,看水不是水;30年后看山還是山,看水還是水。必須要悟到這個程度,真正把問題看出來。”起初,在國內生產出自主品牌的產品遠銷美國,這時“看山是山,看水是水”;后來去美國開辦工廠,生產出標有“美國制造”的海爾產品推上市場,這時“看山不是山,看水不是水”;再到后來收購美國研發制造基地,打出海爾品牌與美國名牌這樣的雙品牌,就“看山還是山,看水還是水”了！全球化的海爾,擁有多個知名品牌,當在情理之中。