結(jié)盟的基礎(chǔ)在于戰(zhàn)略

　　董事會和管理層的決策依據(jù),都應(yīng)從已達成共識的制度即戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā),因為這是董事會、管理層結(jié)盟的基礎(chǔ)

　　文/魏云珍

　　戴維·史密斯正在那間并不寬敞,但布置簡約的會議室里,向董事們闡述他的新戰(zhàn)略。

他打算說服各位董事們,同意管理層并購一家具有長期戰(zhàn)略目標的公司。世界級醫(yī)藥企業(yè)PSS是年收入13億美元的醫(yī)藥和醫(yī)療設(shè)備的供應(yīng)商。作為它的CEO,戴維領(lǐng)導的管理層專注于在董事會上向董事們詳細闡釋其制定的公司戰(zhàn)略,并誠懇地汲取董事們的建議。他們以董事會作為公司戰(zhàn)略交流的平臺,旨在讓董事會和管理層進行充分的溝通后,彌和彼此間的分歧。

　　PSS時常面對的是資金雄厚、實力強勁同行的競爭,現(xiàn)實不允許決策層事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略大計問題上有半點差池。戴維對此由衷感慨:“如果你運營一家公司,經(jīng)常要應(yīng)對競爭、法規(guī)、客戶、產(chǎn)品召回和勞工糾紛之時,你需要的最關(guān)鍵一點,就在于你的董事會是否支持你的行動。”此外,獲得董事會支持的更深層次的好處是,管理層可以利用各位董事不同的職業(yè)背景和資源,來完善公司的戰(zhàn)略。這使得PSS收益匪淺,戴維的體會是,“董事們可以提出很多問題,從而帶給管理層此前未想到的思路。比如,來自華盛頓的董事,會提供一些法規(guī)的宏觀政策信息,指出未來可能出問題的幾個領(lǐng)域,為我們的戰(zhàn)略規(guī)劃提供了強有力的支持。”

　　然而,這樣的情況出現(xiàn)之前,戴維·史密斯與其董事會在制定公司戰(zhàn)略時,常常無法步調(diào)一致,討論戰(zhàn)略的會議,也總以不歡而散收場。而眼下,戴維已經(jīng)沒有了這樣的煩惱,他和董事會之間的充分合作顯然獲得了成功。更幸運的是,戴維打算和大家分享PSS公司董事會和CEO合作的經(jīng)驗。

　　戰(zhàn)略上是如何脫節(jié)的

　　許多董事會和CEO步調(diào)不一致的原因在于,董事會的專家委員會既承擔了規(guī)劃戰(zhàn)略的任務(wù),又充當董事會和管理層溝通橋梁的角色。戴維給我們舉了一個例子,他回顧了以前的經(jīng)歷。

　　2003年的春天,時任CEO的戴維向好友抱怨:“公司的事一直在困擾我。”好友頗為意外,“你發(fā)布的財務(wù)報表表現(xiàn)很好啊,它給你帶來的是輕松才對。”

　　“困擾我的是董事會。最近在董事例會上,我聽到越來越多的質(zhì)疑之聲。事實上,我認為董事會的職責的確是質(zhì)詢,我的職責就是回答質(zhì)詢。然而,一些董事的問題和分析完全不在點子上。我總是被一些董事牽制得揀了芝麻,丟了西瓜。結(jié)果,對于戰(zhàn)略,我和董事們反而越來越模糊。”

　　“你說得詳細些,戴維。”“當然,我向董事會陳述過若干次公司的新戰(zhàn)略,他們同意在例會時通過這一戰(zhàn)略規(guī)劃。然而和他們一對一的商談之后,我意識到他們沒人會支持了。”戴維有些氣惱,“所以我把計劃撤回,和高管們重新制定了一份品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。我在會議上陳述還不到30分鐘,就有兩個董事借故離開。雖然他們口頭上要支持我,但他們的身體語言在說‘不’”。戴維的例子部分印證了當時PSS公司董事會和管理層之間脫節(jié)的事實。

　　很多時候,董事會和管理層都很沮喪,因為他們在企業(yè)戰(zhàn)略的一些根本問題上,不能獲得彼此的滿意回答:企業(yè)如何才能獲得有利增長？如何有效地使用資金？戰(zhàn)略持續(xù)性的基礎(chǔ)是什么？與此同時,很多CEO也困惑于董事會為什么總是糾纏于這些問題,尤其是在管理層已經(jīng)充分地回答了這些問題之后。而這樣的基礎(chǔ)性脫節(jié),不可避免地導致了董事會錯失增加企業(yè)價值的機會。

　　為什么戰(zhàn)略會引發(fā)如此異議？最根本的原因在于董事會討論戰(zhàn)略的流程出現(xiàn)了問題。大多數(shù)董事會討論戰(zhàn)略問題,只是在例行的董事年會上,選用一些零碎的時間,在例會快結(jié)束時捎帶議上兩句,或蜻蜓點水似地研究競爭對手的發(fā)展戰(zhàn)略。董事們對于戰(zhàn)略內(nèi)容都還沒有了解清楚,當然談不上對戰(zhàn)略有什么深思熟慮的建議了。其結(jié)果根本無益于企業(yè)的未來發(fā)展。

　　董事會的作用不在于設(shè)計或制定戰(zhàn)略,而在于質(zhì)疑并驗證由管理層和公司團隊制定的戰(zhàn)略。為此,董事會必須對相應(yīng)的業(yè)務(wù)、市場以及運營需求擁有敏銳的洞察力,還需要了解所作的假設(shè)是否合理、主要的決策點在哪里,以及這些決策背后的邏輯是什么。董事會成員不同的觀點和豐富的經(jīng)驗對于討論潛在的情景、競爭格局、執(zhí)行需求和風險管理計劃都是非常有益的。董事們應(yīng)該積極參與有關(guān)戰(zhàn)略方面的建設(shè)性辯論,而不只是每年聽取一下已定戰(zhàn)略的要點。

　　那些行之有效的戰(zhàn)略,基本脫胎于管理層縝密分析和創(chuàng)造力,同時不可或缺的是董事會尖銳的提問、專業(yè)性探究。董事會應(yīng)該敦促CEO和管理層,用他們自己的語言而不是一些空洞的術(shù)語撰寫報告,之后研究、質(zhì)詢它,并為之提供建議。通過和管理層深層次互動,提高戰(zhàn)略的現(xiàn)實性。戰(zhàn)略經(jīng)過重新規(guī)劃和精練之后,管理層和董事會自然會就此達成共識。最終,董事們會心悅誠服地支持它。

　　高效董事會的流程

　　許多戰(zhàn)略會議,由于董事會流程的設(shè)置或?qū)嶋H操作過程,常常效率低下。會后形成的觀點同會前相比,仍然僅僅是只言片語,對戰(zhàn)略并無任何建設(shè)性的意義。而我們有很多理由能夠證明,對那些規(guī)模大、業(yè)務(wù)繁雜的企業(yè)來說,定期召開戰(zhàn)略會議是有必要的。

　　如果董事會希望充分發(fā)揮其效能,首先需要設(shè)置一種董事會流程,它以促進董事會和管理層能完全專注于戰(zhàn)略作為惟一目的,要求董事會像企業(yè)一樣具有固定的作息時間,會期通常為1-2天(對于小企業(yè)則為連續(xù)的4小時),一年兩次,并在會議期間設(shè)置充足的時間供董事們和管理層進行坦誠的溝通和不拘形式的互動。

　　在一個完整而深入的戰(zhàn)略會議上,就其內(nèi)容而言,有三個部分是最基本的。首先,董事們事前應(yīng)該消化公司業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的相關(guān)信息,以便會議期間明確地表達出疑問和想法,給予管理層更深入的集體建議。還要清晰地了解管理層的觀點,這包括經(jīng)濟大環(huán)境可能發(fā)生的變動,企業(yè)的機會和遭遇的威脅,在關(guān)鍵市場的預期增長、技術(shù)研發(fā)能力、競爭者的動態(tài)、并購,或者行業(yè)整合情況、顧客行為的演變或分銷渠道變化。

　　當然,在戰(zhàn)略研討會開始前,管理層如果能夠向董事們提交一份事先精心準備的“戰(zhàn)略藍圖”,以概括性的描述使董事們對即將討論的戰(zhàn)略議題有一個整體性的認知,將產(chǎn)生事半功倍的效應(yīng)。

　　其次,CEO和高管層應(yīng)該充分表述他們對企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略愿景。這一戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該是醞釀成熟的,但仍保持了某種開放性思考的成果。這種表述必須清晰而緊扣主題,以便董事們能很快領(lǐng)會其要旨。管理層必須直言不諱,力所能及地詳細化提交董事會討論的戰(zhàn)略規(guī)劃。詳細闡釋戰(zhàn)略的目的在于,讓決策層有再次思考的過程,而不僅僅是為了通過它。通常是由CEO來主持戰(zhàn)略陳述。一些有顧問委員會支持的CEO,有時候會讓其顧問來代其陳述。但這不是一個好主意,因為董事會需要管理層以自己的語言來明晰戰(zhàn)略。

　　再次,為董事會預留出充足的時間,以便董事們就戰(zhàn)略計劃提出質(zhì)詢和深入探討。除非戰(zhàn)略會議上設(shè)置了鼓勵董事們互動、提問和思考的環(huán)節(jié),否則董事們多半會閉口不談,整個會議仍是流于膚淺和形式。必須掌控兩個原則:非正式會談和多數(shù)人的共識。CEO、與會的管理層每一位人員,以及董事會每一位董事必須有勇氣挑戰(zhàn)和質(zhì)詢彼此的觀點。

　　戴維解釋了為什么“非正式會談”是非常重要的:“這是一種更適合交談的氛圍。正式的會議上,總是你好、我好、大家好,結(jié)果往往是大家都不好。”正是這樣的心態(tài)幫助他在戰(zhàn)略會議獲得成功。正如PSS董事會主席克拉克·約翰遜的評價:“這樣明智的氛圍,是以CEO自愿讓自己處于各方質(zhì)詢的開放心態(tài)為基礎(chǔ)的。”

　　質(zhì)詢的問題包括六個方面:戰(zhàn)略制定的假設(shè)前提是否成立？這個戰(zhàn)略能為企業(yè)創(chuàng)造多少價值、將如何創(chuàng)造價值？公司是否能夠配置恰當?shù)馁Y源(包括人力、財力等)支持戰(zhàn)略的執(zhí)行？管理層是否在制定戰(zhàn)略過程中對外部環(huán)境因素進行了充分的全盤性考慮？戰(zhàn)略一旦付諸實施,將如何應(yīng)對競爭者可能的反擊？

　　然而最終來說,董事會和管理層必須統(tǒng)一意見。如果董事們關(guān)于什么是戰(zhàn)略沒有一致的觀點,企業(yè)就不能從這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃中獲得發(fā)展。

　　董事會如此關(guān)注戰(zhàn)略會議是否真正有必要呢？PSS公司的案例已經(jīng)確證了董事會熟稔公司戰(zhàn)略規(guī)劃是有助于公司發(fā)展的。“如果我想做出什么決策,我需要做的不是解釋我為什么這樣做,而是看這一決策是否符合戰(zhàn)略計劃。”約翰遜主席坦陳,“比如,如果我想做一個行政人事變動,我首先需要考量這一變動是否契合了已經(jīng)制定的戰(zhàn)略愿景,還是我想重起爐灶,建立新的戰(zhàn)略核心。因此,任何一項決策的落腳點,都要回溯到已有的戰(zhàn)略規(guī)劃。這是我們的黃金法則。”事實上,決策并不僅僅是其本身,或是某項原則,董事會和管理層的決策依據(jù),都應(yīng)從已達成共識的制度即戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā),因為這是董事會、管理層結(jié)盟的基礎(chǔ)。