TCL闖東盟

　　“精耕”東盟、“遠征”俄國、“扎根”印度、“布局”南美，TCL出師海外，連戰告捷，來自“新興市場”的彩電銷售額，成為TCL集團增長最快的利潤中心———2004年，電視銷量同比增長41%，銷售收入同比增長43%；集團全球彩電銷量為1716萬臺，其中海外銷售約占一半；“全球總銷量”、“海外銷量”兩項指標雙雙名列國內第一。TCL計劃3至5年內力爭躍至“新興市場”彩電占有率第一。

　　索尼、松下、三星、LG……走進曼谷、馬尼拉、雅加達等城市，超市里，日韓品牌家電幾乎一統天下，擺滿了家電柜臺；馬路邊，日韓廣告牌連片成堆，十分搶眼。在越南胡志明市市中心，第一眼看到TCL越南公司的辦公大樓傲然挺立時，我們內心涌上一陣欣喜，猶如看到一座中國企業走出去的豐碑。

　　品牌就是財富———TCL集團公司副總裁、海外事業本部總裁易春雨說：“TCL的海外之路本來就是一個摸索的過程，既沒有成熟的理論指導，也沒有現成的經驗可以借鑒，只能憑著我們的品牌、勇氣和智慧，摸著石頭過海”

　　1998年，位于廣東省惠州市的TCL集團總裁李東生帶隊踏上越南，邁出了TCL進入新興國家市場的第一步。

　　TCL開拓海外市場第一站選點越南，基于以下考慮：越南政局穩定，與中國相鄰，習俗相近，人均收入較低，發展潛力巨大。當時，越南電視機的產能已達300萬臺，而市場需求量僅60多萬臺。日本、韓國彩電幾乎占了當地90%以上市場份額，索尼、三星和LG等品牌的影響如日中天。

　　一支從沒經受過國際營銷訓練的“土包子”隊伍，要從這些著名跨國公司口中奪食，似乎有些異想天開。然而，初出國門的TCL經銷人員不畏強手，7年來屢敗屢戰，百折不撓，硬是憑150萬美元啟動資金，撬開越南家電市場的門縫，并占據了當地20%的市場份額，年銷量均保持50%以上增速，改寫了日韓品牌“獨霸天下”的格局。

　　TCL集團公司副總裁、海外事業本部總裁易春雨是開拓越南市場的先鋒。他描述當時的情形是“市場變化莫測，情感跌宕起伏”。因為TCL進入越南之前，康佳彩電剛在越南市場敗退，大家心里壓力很大。而越南人對中國產品存有偏見和誤解，認為中國貨質次價低，對日韓產品的忠誠度很高，甚至把

　　當時，TCL越南公司采取了幾項對策———產品研發上，開發適合越南市場的超強接收、防雷等彩電功能；生產上，強化品質控制，形成了較好的口碑；服務上，提出“三年免費保修，終身維護”的承諾；策略上，采取農村包圍城市的做法，以各國際品牌不愿去、不屑去的邊遠市場作為突破口。

　　沒有樣品，TCL員工們就拿著宣傳冊到處磨嘴皮；沒有汽車，他們就騎著摩托車四處出擊；沒有銷售網絡，他們就做起一手收錢一手交貨的原始交易；語言不通，他們入鄉隨俗學起越南語，千方百計拉近與消費者的距離。現任越南公司總經理的鄧偉文回憶起當年“扎硬營、打死仗”的征戰經歷，仍有一種滿足感：“那時，每賣出一臺機，對我們來說都是一個勝利———TCL的勝利，中國產品的勝利！”

　　幾個回合下來，TCL在與日韓品牌的對壘中，終于實現了“螞蟻”扳倒“大象”的目標，在東盟市場撕開了一道“缺口”。2004年底，TCL越南彩電廠的產能增加到60萬臺，預計2至3年內還會擴大到100萬臺以上，并且開始出口歐盟，成為第一家基于越南出口歐盟的彩電廠商。2005年，TCL的出口將會出現歷史性的突破，以后還要在越南逐漸做到內外銷持平，成為TCL布局在越南、面向東盟乃至全球市場的彩電制造基地。

　　易春雨說：“TCL的海外之路本來就是一個摸索的過程，既沒有成熟的理論指導，也沒有現成的經驗可以借鑒，只能憑著我們的品牌、勇氣和智慧，摸著石頭過海。”

　　文化聚集能量———TCL印尼公司總經理鐘云光：“中國人的智慧，是千百年來中華文化精髓的積淀。這是許多外國企業所無法比擬的。只要我們按照經濟規律，很好地發揮這些智慧，就一定能夠取得成功”

　　企業競爭最終是企業文化的競爭。中國企業能在東盟站穩腳跟，多數是較好地發揮了中國文化與本土文化相結合的優勢。TCL選擇東盟作為產品跨出國門的練兵場，其中一個重要原因是看中東盟與中國的人緣、文化淵源關系。

　　“選擇東南亞，一方面是它離中國較近，在支持方面比較容易做到位。而且，東南亞有一個華人經濟圈，這對中國企業拓展業務有幫助。另外，東南亞國家文化受中國文化影響較深，中國企業切入比較容易，中國人比較容易融入當地社會。”不少TCL資深員工都這樣總結。

　　TCL印尼公司的起步雖然稍晚于越南、菲律賓、香港和新加坡等地分公司，但在TCL的全球版圖中，印尼公司被定位為東南亞板塊中最大規模的一個公司。因為印尼有200萬平方公里的廣闊地域，2.2億的龐大人口、355萬臺的彩電和空調市場容量，是國際家電巨頭角逐的地方之一。

　　鐘云光個子不高，卻是個有朝氣的年輕人。2002年6月，原任TCL香港分公司總經理的他被調來印尼，主持TCL印尼公司工作。他帶領幾個同樣年輕的人，赤手空拳在印尼打天下，硬是把TCL的“大旗”插在這片陌生的國土上。

　　他自謙沒有什么“秘訣”，但對于“文化”的獨特作用深信不疑：“中國人出國闖天下的武器，一是靠勤奮，二是靠智慧。中國人的智慧，是千百年來中華文化精髓的積淀。這是有些外國企業所無法比擬的。只要我們按照經濟規律，很好地發揮這些智慧，就一定能夠取得成功。”

　　他分析認為，印尼是全世界華人最多的國家，有1600萬之多，其中絕大多數為來自福建、潮汕、梅州的第三、第四代移民。華人充分運用自己天生精明的生意頭腦，掌控著印尼80%的批發、零售渠道，在商業中占絕對主導地位。TCL印尼公司將這個龐大社群視為最大的資源。職員、制造端和銷售端合作伙伴以及銷售渠道都以華人為主，中國的資金、專業技術、產品與華人的商業智慧相得益彰。

　　在TCL海外分公司當中，當地員工占到了3/4，不少高管、主管也是當地人。TCL總結了海外用人之道時，首先強調找對適合的人，即找到對中國產品有好感，熟悉中國文化的人。其次要學會尊重人，尊重員工的習慣、想法和理念。在此基礎上的激勵才有效。最后是要給員工發展空間。在TCL，沒有日韓企業常有的“

　　服務彰顯魅力———TCL泰國分公司總經理曾春新：“在市場如魚得水的企業，沒有一個是售后服務環節缺位的”

　　TCL在海外銷售的產品都是根據當地特點而定的。根據當地文化習俗、氣候特征等不斷改進產品模式。比如，越南潮濕酷熱，俄羅斯寒冷而干燥，兩地人對彩電要求就不一樣。中國的產品直接拿過去無法銷售，必須就地改裝。

　　TCL非常注重服務。有一次，一位TCL中方主管到離河內500公里以外的堅江省鄉鎮拜訪客戶，一位農民想買彩電，但猶豫不決，不知什么牌子好。這位主管給他講明了TCL的服務政策，并帶著技術員花了1個多小時來到農民家里，幫忙架天線、搞調試。半個小時后，TCL電視機出現了清晰的圖像和聲音，比隔壁鄰居的日本彩電強得多。樸實的農民感激之余為TCL做起了“義務推銷”，該村近半農戶購買了TCL彩電。

　　TCL在越南市場奉行“精耕細作”策略：首推“3年免費保修，終身維修”服務承諾，每個城市設立24小時熱線電話，一有投訴立即應對；針對越南氣候特征，推出超強防雷彩電；成立TCL越南青年基金會，每年組織越南優秀青年團員代表到中國學習考察……

　　長期以來，中國企業有重銷售、輕服務的傾向，只管多賣產品，少管售后服務。這種認識誤區導致一些中國產品在東盟市場勞而無功，或前功盡棄。10年前，中國啤酒幾乎占領了越南人的餐桌，甚至成為越南國宴用酒。如今，越南市場已經難覓中國啤酒蹤影。

　　TCL泰國公司總經理曾春新感慨地說：“在市場如魚得水的企業，沒有一個是售后服務環節缺位的。當然，與各國際競爭品牌比較，TCL還存在較大差距，可以說不是一個重量級的對手。要縮小差距、超越對手，關鍵是速度與創新。TCL必須比競爭對手反應更快，以創新來引領市場，包括管理創新、技術創新、產品創新、服務創新、思路創新等。”

　　TCL“走出去”有兩條路徑：一是通過購并外國品牌進入歐美發達國家市場，二是用自有品牌開發新興市場。俄羅斯、印度、東盟、澳大利亞、墨西哥、南非等，這些有著巨大增長潛力的市場，被TCL集團統稱為“新興市場”。

　　《華南新聞》 (2005年12月02日 第四版)