陳覺中：不是我打敗麥當勞 是它從未贏過我

　　作為全球唯一可以在本土門店數(shù)量超過麥當勞的快餐品牌的創(chuàng)始人，菲律賓快樂蜂餐飲集團總裁陳覺中認為他成功的秘訣就在于好吃、菲律賓口味，加上成功的品牌宣傳和定價。如今，陳覺中漸漸親近中國快餐業(yè)市場，他將如何續(xù)寫這個傳奇？

　　★《中國經(jīng)濟周刊》記者 張偉/北京報道

　　截至2005年6月30日，菲律賓快樂蜂餐飲集團(下稱快樂蜂)在菲律賓地區(qū)的分店數(shù)已達到1079家，占據(jù)著本國快餐市場65%的份額，而世界快餐業(yè)巨頭麥當勞在菲律賓只有200多家。

　　最近，快樂蜂集團主席、總裁兼首席執(zhí)行官陳覺中來到北京，對在本土“打敗

　　“東西要好吃，這個最重要”

　　1975年大學畢業(yè)的陳覺中，跟弟弟借錢開了一家冰激凌店，“剛結婚，沒有收入，就想開店賺錢。”從冰激凌到琳瑯滿目的中西餐，從1家店到1000多家，30年來，陳覺中一直恪守著做過廚師的父親的話：“做好吃的東西。”

　　“我昨天到你店里吃過了，為什么今天還要去吃？”在他看來，餐飲業(yè)不是什么高科技領域，主要就是飯菜可口、價格公道、衛(wèi)生。在此基礎上，規(guī)模化經(jīng)營則必須源源不斷地推陳出新，用好吃的東西吸引消費者。

　　1981年麥當勞進入菲律賓，“當時有很多人改行，放棄了快餐這塊陣地，考慮再三后，我和弟弟決定和麥當勞競爭。”陳覺中認為，自己的優(yōu)勢就是能做出好吃的東西。

　　菲律賓人喜歡酸甜的口味，陳覺中就在

　　直到現(xiàn)在，這位“東南亞最有錢的四十人之一”每到一個城市，都會抽時間上街品嘗當?shù)匦〕裕�“遇到好吃的，我就想辦法跟他合作”。他堅持每周都參加集團“新產(chǎn)品部”3個小時的例會，會議上決定生產(chǎn)的新產(chǎn)品將進入“供給部”，“這是一個秘密的調(diào)味廚房和神經(jīng)中樞，我們的產(chǎn)品都由這里提供。”

　　每項新產(chǎn)品推出一個月后，快樂蜂就會進行市場調(diào)查與評估，一旦發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品沒有預期熱烈，馬上換新產(chǎn)品搶市場。在菲律賓，快樂蜂平均每一個半月就會推出一項新產(chǎn)品，而麥當勞平均每半年才有一項。

　　1987年，快樂蜂成為菲律賓的百強企業(yè)之一。1993年，快樂蜂在菲律賓正式掛牌上市。其后，快樂蜂通過并購、加盟等方式，先后將“格林威治”、“大磨坊”、“超群”等快餐品牌羅至帳下，建立了自己的快餐王國。

　　據(jù)快樂蜂提供的數(shù)據(jù)表明，菲律賓人每周至少光顧快樂蜂連鎖店兩次，就連總統(tǒng)阿羅約也自稱為快樂蜂的忠實擁戴者。

　　對于中國大陸的餐飲市場，陳覺中認為，雖然“好吃的”很多，但大部分店都沒有做到“好吃”。“不管是粵菜、湘菜還是川菜，你去嘗嘗，真正好吃的店不多。”

　　對于中國快餐業(yè)今年進行的營養(yǎng)戰(zhàn)，陳覺中不以為然。首先營養(yǎng)的標準很難界定，“什么東西有營養(yǎng)，什么東西沒營養(yǎng)，很難講。”其次，消費者在飲食方面會有自己的分配，營養(yǎng)并不是唯一需求。“有人說肯德基的炸雞不健康，但它還是賣得很好，每年有幾百家新店在開。為什么？我又不是天天吃。”單憑營養(yǎng)和少數(shù)的產(chǎn)品，很難在規(guī)模化競爭中取勝，“除非你不想做大”。

　　規(guī)模化經(jīng)營必須有規(guī)模化的拳頭產(chǎn)品。“一種東西，不管你再有營養(yǎng)，消費者也不可能每天都吃。天天吃蔬菜也不好，營養(yǎng)不充足。”

　　“好吃”標準化

　　中國餐飲發(fā)達，菜系林立，各地口味不同。眾口難調(diào)一直是許多快餐店做大的“瓶頸”。陳覺中認為，地域飲食文化和飲食習慣的差異，并不是中國快餐業(yè)無法做大的關鍵原因。“連鎖店可以根據(jù)不同地域的飲食習慣，以不同的產(chǎn)品作為主打，最重要的是標準化的執(zhí)行、解決問題。現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是怎樣把它一直做好。”

　　“餐飲業(yè)不像電腦行業(yè)，它的道理很簡單，好像大家都知道。中國不缺好的廚師，比如一碗牛肉面，你自己做好很容易，但你沒辦法開別的店。如果讓每多家連鎖店每天都做好一碗牛肉面，保證每天的品質都一樣，很難。”

　　記者在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，以北京的“馬華”拉面為例，其位于人民大學、關東店、南禮士路地鐵站附近的3家分店，牛肉拉面的味道就有明顯的不同。而不管是“馬華”、“馬蘭”還是“蘇氏”拉面館，記者見到的配面師傅，操作手法基本上不外乎手抓、筷子劃拉兩種。

　　這種手工作坊式的工序流程在國內(nèi)快餐業(yè)內(nèi)并不少見，而這正是標準化的大忌。標準化是連鎖快餐店的基礎，是品牌的保證。標準化的內(nèi)容，包括原料來源、制作工序、食品儲存、設備配置、調(diào)制工序等等。“關鍵是你怎樣去培養(yǎng)你的員工、經(jīng)理們?nèi)プ龊盟�，要盡量減少個人經(jīng)驗在整個流程中的作用。” 陳覺中也多次在采訪中強調(diào)，“好吃是最重要的；如何讓每一位員工都能做好，這是一個挑戰(zhàn)”。

　　據(jù)陳覺中介紹，快樂蜂所有的成品或半成品，都要先在“中央廚房”做好，然后運送到各分店，不僅所有的員工都要進行相關的培訓，連各店的烤箱都是同一牌子，“不然你怎么保證溫度一樣，效果一樣”。即便如此，“我們的食品，也無法保證100%一樣，口味上會有細微的差別，但客人感覺不到，只有我們自己知道。”

　　快樂蜂集團的多個品牌在陳覺中手上各有用途。他用“快樂蜂”對付麥當勞、肯德基和其他漢堡快餐，用“格林威治”、“超群”和“大磨坊”特許專營店對付必勝客。這四種品牌分別針對不同的消費群體：“快樂蜂”針對有小孩子的家庭；“格林威治”針對青少年；“超群”針對工薪族；“大磨坊”針對高收入階層。

　　細致認真的陳覺中，30年來一直專注于餐飲業(yè)，并未涉及其他領域。“做好吃的東西很難，其中的環(huán)節(jié)太多了，根本忙不完。”

　　當然，企業(yè)文化、管理方法等等都非常重要，這次到北京開會，陳覺中像平時一樣，又跑到麥當勞看了看。他說，麥當勞一直是他學習的榜樣。

　　“登基”之后的“奠基”

　　2004年2月，快樂蜂餐飲集團與永和大王集團正式簽約合作，快樂蜂以2250萬元人民幣收購“永和大王”85%的股份。陳覺中“借殼入市”，進軍中國內(nèi)地市場。有人樂觀地認為中國快餐業(yè)從此有了做大的可能，再把洋快餐蜇個滿頭包。也有人擔憂，認為缺少鮮明文化個性和認知度的快樂蜂，在幾乎不“留白”的中國快餐市場未必能濃墨重彩。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，陳覺中有深厚的中國文化背景，他很清楚快樂蜂的那些面條、包子和春卷徒有中餐之形，其實從配料到烹飪方法、口味，早已面目全非。與其拿這些到“娘家”來現(xiàn)丑，不如老老實實用已經(jīng)深入人心的豆?jié){、油條來撬開中國人的胃口和錢包。

　　自陳覺中入主以來，“永和大王”除了把酷似肯德基的笑瞇瞇老人頭標志換為一只碗，延長賣油條的時間之外，看起來好像沒什么大動靜。

　　面對記者的詢問，陳覺中笑瞇瞇地回答：“快餐業(yè)就像蓋大樓，首先要把地基弄好，然后再一層一層蓋。地基搞不好，很麻煩。”據(jù)陳覺中介紹，現(xiàn)在“永和大王”主要還在下功夫做規(guī)范供應商、裝潢店面、培訓員工、改善產(chǎn)品等工作。“首先要讓永和大王現(xiàn)代化，再說其它的。”

　　“一個人要有…英文叫dream，中文怎么說？哦，對，夢想，我可以1000家，10000家；但你不能一直夢啦，要回來現(xiàn)實了，回來之后，把細節(jié)做好。”陳覺中用他不太流利的中文敘述著他的快餐之道。

　　2004年，陳覺中獲得由全球四大

　　有人說，專注的人，即使他搬著汽車，也能比別人更快到達目的地。