麥當勞不再謹慎

　　本報記者 肖可 徐會玲 北京報道

　　中國的分量在肯德基和麥當勞的財務報表是如此不同。

　　在肯德基的利潤報告中，中國是屢屢單獨提出來的名詞。百勝總裁大衛(wèi)·諾瓦克說：“在中國以及全世界開店是百勝保證10%年增長速度的前提。”而麥當勞行政總裁斯金納在評

價3季度報告的時候說：“麥當勞在亞太、中東和非洲部門的業(yè)績主要是受澳大利亞強勁業(yè)績的推動。”

　　今年一系列的事件顯示麥當勞似乎正在振作在中國的表現(xiàn)。

　　今年初麥當勞中國總部從香港搬到上海，以前的南、北區(qū)域市場正在被以上海為中心的東南西北四個運營中心取代；它甚至在一年時間里進行兩次重大人事變動。

　　中國市場的謹慎

　　麥當勞在中國的表現(xiàn)“讓很多人感到不解”，北京凱朗伯思咨詢顧問公司總經(jīng)理陳實說。目前，麥當勞在全球121個國家和地區(qū)內(nèi)擁有超過30000家連鎖店，總銷售額為406.3億美元，在中國擁有680家店；肯德基在全球只有11000家店，但在中國卻有1470家(其中有170家必勝客)。麥當勞為什么在中國發(fā)展得如此謹慎？

　　“作為國際快餐巨頭，兩者的標準化管理方面不分伯仲，差異關(guān)鍵在于其對待中國市場的態(tài)度。”中國人民大學商學院教授牛海鵬認為。

　　麥當勞1990年深圳開張第一家店。1992-2002的十年間，麥當勞平均每年的開店數(shù)為38.3家，并在北京市場領(lǐng)先于肯德基。但是2002-2004年的關(guān)鍵三年間，年均增加店鋪僅60-70家，而同期肯德基以年300家以上的速度增長。

　　對外經(jīng)濟貿(mào)易大學教授朱明俠認為這是麥當勞發(fā)展不如肯德基的重要原因，“連鎖快餐一個重要的特點是要快速擴張，動作慢就會被別人把地給圈完了。”

　　麥當勞中國公司公關(guān)經(jīng)理顧驊認為，每個公司都有自己的規(guī)劃，麥當勞中國按照既定的規(guī)劃穩(wěn)步前進。事實上，麥當勞只是把全球市場上遭遇的教訓移植到中國市場。

　　2002年，麥當勞出現(xiàn)了上市37年來的首次季度虧損。麥當勞總結(jié)經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，從1987年到1997年間，麥當勞的分店增加了50%，但銷售總額卻下降了2%，單個分店的利潤也急速下降。麥當勞新建分店的速度最快時一度達到每3小時一家，麥當勞盲目開設分店引起眾多特許經(jīng)營商的不滿，認為麥當勞在不恰當?shù)牡胤介_設了一大堆不恰當?shù)姆值辍?/p>

　　麥當勞隨后的收縮政策原封不動的適用到了中國。

　　而1987年進入中國的肯德基則從來沒有減少對中國的興趣。肯德基在進入與拓展中國市場的整個過程中，堅持“要讓中國消費者真正感覺到，或許麥當勞在其他國家是第一，但在中國的第一卻是大家喜歡的肯德基。” 百勝中國區(qū)總裁蘇敬軾在肯德基中國第400家餐廳的開業(yè)儀式上如是說。

　　為了在中國提速，肯德基實施“直營連鎖”與“特許連鎖”兩頭并進的戰(zhàn)略。

　　朱明俠認為，特許加盟首先緩解了資金壓力。肯德基1999年即開始實施了“零起點加盟”的特許經(jīng)營，截至2004年底，業(yè)已發(fā)展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800萬人民幣的加盟費用計算，肯德基至少在中國市場，通過這種方式獲取了多達4.8億(人民幣)以上的滾動發(fā)展資金。

　　而麥當勞單一的直營連鎖模式，更加加重了麥當勞對自有資金的依賴。再者，“直營在選址方面還要經(jīng)過多重的審批考核，這就大大增加了其選址的運營成本與選址所需要的時間，限制了擴張的速度。” 朱明俠說。

　　麥當勞對特許加盟的謹慎大大限制了加盟者的積極性。麥當勞2004年在天津?qū)嵤┑谝患姨卦S加盟店。盡管麥當勞聲稱中國特許加盟業(yè)務已經(jīng)收到超過1000份申請，但是在層層考核之后，麥當勞宣稱到2006年底中國可能有10人有資格經(jīng)營麥當勞餐廳，而且僅限于二級城市。

　　“對于麥當勞，全球標準化與本土化顯然是個至今沒有徹底解決的難題。”牛海鵬指出。在

　　能否為中國而變？

　　當肯德基“為中國改變”，推出最新中式食譜新四方菌菇湯的時候，麥當勞強力推薦的是全球同步的主打產(chǎn)品特級板燒雞腿堡。

　　除了全球同步的主打產(chǎn)品，還有全球同步的新品牌活動。2003年9月25日，麥當勞在全球120多個國家同步推動“我就喜歡(Imlovinit)”的品牌活動。緊密圍繞家庭為目標顧客群的麥當勞拋開家庭文化，轉(zhuǎn)向25-35歲的年輕人群。

　　但是在中國，新品牌運動的成效似乎不那么明顯。盡管麥當勞標榜的定位是25-35歲人群，27歲的楊先生卻傾向于去肯德基，“這種所謂的酷文化可能更適合十來歲的小孩。”

　　營銷策劃人胡綱指出，在中國這個觀念相對保守的國家，大多數(shù)人對所謂“年輕人”時尚文化接受并不如歐美那樣“深刻”；此外，25-35歲的“年輕人”消費群體更傾向于選擇一些酒吧、咖啡廳等場所而與兒童區(qū)分開來。

　　雖然麥當勞的時尚廣告很能吸引小孩，但是這個市場的真正購買行為卻是由家長來實施，隨著對麥當勞導致肥胖的指責，多數(shù)家長已經(jīng)開始審視孩子的健康問題。

　　而肯德基更早地意識到洋快餐的危機。

　　2000年，肯德基誠摯邀請了40余位國家級食品營養(yǎng)專家，成立了“中國肯德基食品健康咨詢委員會”。此后，一系列滿足中國消費者口味開發(fā)的系列產(chǎn)品陸續(xù)問世：老北京雞肉卷、玉米沙拉、嫩春雙筍沙拉、和風刀豆沙拉、

　　除了在食譜上規(guī)避單一的漢堡類產(chǎn)品，肯德基開始了運動營銷。2004年，體操名將李小鵬、雅典奧運會網(wǎng)球冠軍李婷和孫甜甜都成為了肯德基“體壇群英”計劃的領(lǐng)軍人物，同時肯德基推出全國范圍內(nèi)的三人籃球賽，號召吃肯德基的同時，參與運動才更健康。

　　2005年3月，麥當勞也在全國范圍內(nèi)啟動“均衡生活方式”系列活動，拉來了當今體育界紅人郭晶晶、申雪、趙宏博、張琳等人，力推“吃得巧，動得好，我就喜歡”的健康均衡生活方式。但是麥當勞的新品始終圍繞著漢堡做文章，雖然在2004年11月底，麥當勞推出了針對中國本土市場的“珍寶三角”，但是更多的主打產(chǎn)品仍然是漢堡——而漢堡恰恰是最容易遭受攻擊的所謂垃圾食品。

　　覺醒

　　麥當勞中國正在進行全新的變革。以前的南、北區(qū)域市場正在被以上海為中心的東南西北四個運營中心取代。

　　自從今年年初麥當勞中國總部從香港搬到上海之后，麥當勞就在開始有計劃地擴張管理團隊，建立新的組織架構(gòu)。

　　也就在這一年時間里，麥當勞相繼發(fā)生兩次重大人事變動。6月，麥當勞大中國區(qū)總裁及中國發(fā)展公司總裁陳必得離職，其職位由原麥當勞澳大利亞公司總裁羅樹嘉(GuyRusso)接任；10月，在麥當勞已有十幾年工作經(jīng)歷的麥當勞(中國)食品有限公司高級副總裁、中國北區(qū)董事總經(jīng)理賴林勝“下課”；與此同時，一年前剛剛就任麥當勞北京總經(jīng)理的施文哲也正式離職。

　　換人，恰恰說明麥當勞新的組織架構(gòu)的開始。而麥當勞也宣稱，“新的組織架構(gòu)是麥當勞公司不斷捕捉中國市場機會努力的一部分。”

　　麥當勞公司認識到，與它的對手肯德基相比，在中國，麥當勞沉睡得時間太長了。

　　麥當勞三季度財報顯示，麥當勞全球營業(yè)收入增長6%，而其在亞太、中東和非洲地區(qū)的業(yè)績主要得益于澳大利亞市場的帶動。

　　作為麥當勞的老對手肯德基的東家百勝餐飲的三季度財報則顯示，其收益增長16個百分點，其中中國市場對其利潤貢獻超過1／4。

　　在中國，肯德基也并非一番風順。蘇丹紅事件、禽流感都打擊了肯德基在中國的增長，不過肯德基的威脅更多來源于外部偶然事件，“外部的威脅往往比較容易解決。”中國人民大學經(jīng)濟學院教授胡曙光認為。

　　胡曙光認同肯德基的成功首先應該歸結(jié)于決策層對中國市場特殊性的理解和重視。中國市場也并沒有辜負肯德基的厚望。美國一份快餐行業(yè)簡報透露，到2004年，肯德基中國的營運利潤已經(jīng)超過了2億美元，比肯德基所有美國連鎖餐廳的利潤總額還高。

　　而分析麥當勞，從2002年開始的大縮減，到2003年開始的全球新品牌運動，麥當勞并未賦予麥當勞中國更多的本土化關(guān)注。甚至于在產(chǎn)品的采購供應上，不顧更高的成本，麥當勞更傾向選擇美國國內(nèi)企業(yè)為中國提供貨源。

　　施樂生在近期的一次亮相中不得不解釋，由于“沒有分析亞太市場的財務狀況所以沒辦法用數(shù)據(jù)來說明中國市場對全球市場的重要性。”

　　不過麥當勞已經(jīng)意識到中國的潛力，施樂生說，麥當勞中國會繼續(xù)增加投資，不僅僅在新開店的數(shù)目，還有培養(yǎng)當?shù)刈约旱墓芾韴F隊，以及使用更多的當?shù)毓�應商。而且，公司已�?jīng)啟動了“麥當勞中國勝利計劃”，該計劃將圍繞新產(chǎn)品、產(chǎn)品定價、品牌推廣等多個核心戰(zhàn)略要點展開。到2008年，麥當勞在中國的連鎖店將達到1000家。

　　當然，肯德基也沒有停止腳步，百勝集團已經(jīng)宣稱，繼續(xù)完成其2005年在中國開375家新店的計劃，并在2006年新開400家店，達到銷售增長22%。麥當勞在中國不僅要戰(zhàn)勝自己，也要戰(zhàn)勝對手。