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作者：張翼 來源：中國經營報
斥資13億 激活產能
主持人：乳業(yè)的新一輪并購與整合如同一場肉搏戰(zhàn)，此前，行業(yè)眾多知名企業(yè)都在努力爭取福建長富乳業(yè)，最終伊利在10月20日宣布與福建長富乳業(yè)達成全面合作協(xié)議。但你們
似乎并沒有與長富乳業(yè)形成資本層面、品牌替代的緊密勾聯(lián)，長富乳業(yè)過高的債務是否讓伊利有所顧忌？
潘剛：既然合作是全方位的，自然涉及到資本層面。長富是乳業(yè)新軍，在奶源基地、裝備水平上擁有一定的超前優(yōu)勢，這是諸多乳品企業(yè)同時看好的。長富乳業(yè)為伊利“代工”了幾年，彼此磨合的比較愉快，這次是全面升級，明確強調排他性、獨家性。外界感覺的談判艱苦、耗時過長，那只是一方面。伊利選擇合作伙伴最重要的條件是，為市場提供過硬的產品，這一點達不到，其他條件再優(yōu)惠我們也不會介入。
而長富看中的我想是我們的品牌內涵和技術實力。長富將以生產伊利液態(tài)奶為主，輻射華南市場。需要說明，長富乳業(yè)的品牌依然獨立，不是伊利覆蓋它，長富也不會成為伊利的子品牌。 整合長富乳業(yè)使伊利在華南市場占據(jù)天時、地利。我曾做過最壞的打算，假如不能實現(xiàn)與長富合作，伊利會想盡辦法在其他區(qū)域解決產能并通過異地運輸來實現(xiàn)。目前，對目標整合企業(yè)我最看重的是它的資源，說白了就是奶源。
主持人：在行業(yè)競爭日趨激烈的情勢下，2005年伊利斥資13億元推進產能擴張，如此大額投資在伊利的歷史中實屬罕見。光明“山盟事件”曝光后，具備擴張實力的乳品企業(yè)對跨域擴張非常謹慎，產能增加、投資擴大，同時又要保證質量一致、財務穩(wěn)健，這是伊利當下的難題。
潘剛：伊利產能擴張采取的方式很多，有并購、合作，也有自建廠。伊利對并購很挑剔也很謹慎，現(xiàn)在符合伊利并購條件并愿意合作的企業(yè)并不多。但凡并購項目，起碼要在伊利過6道關口，業(yè)務部門、品管部門、集團投資部、戰(zhàn)略投資部，每一關都必不可少，形成報告后交由集團高層最后再提交董事會。交易完成后，隨之納入伊利的管控體系，不會出問題。比如與長富的合作，伊利就派駐了生產技術人員，全面負責質量監(jiān)管。
近幾年以來，伊利的最大問題是嚴重產能不足，即市場需求大于供給。今年用于產能擴張的13億元并不能真正解決所有問題，我們自己很冷靜，伊利有能力將產能釋放到極致。這些投資不是一股腦兒全部投下去，是分階段分時間點，所以財務風險可以規(guī)避。
2005年的擴張與伊利的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，預計到2006年就將開始提供巨量產能，進一步提升市場反應能力，提升市場競爭層次。但是，2005年的產能擴張最多只解決了2007年上半年的問題，不可能保證伊利三五年高枕無憂。我們已經在思考2008年的市場布局與營銷創(chuàng)新，伊利追求的是在保持穩(wěn)健的前提下實現(xiàn)快速發(fā)展。
“潘氏思維”：精確管理
主持人：今年第二季度，你“出人意料”地出臺了精確管理“新政”。作為乳業(yè)龍頭，最重要的問題大概不完全是差異化的出位營銷，而是如何做到邊際成本最低。
潘剛：先品質后品牌是我們一直堅持的。品牌戰(zhàn)不是閃電戰(zhàn)，而是持久戰(zhàn)。伊利不可能花費那么多錢去搞事件營銷，我看重的是內部挖潛與產能擴張相結合。伊利也經歷過高速發(fā)展期，2004年伊利銷售收入與1996年上市相比增長了25倍，在這樣的速度下，伊利也基本采取了“快”而“精”的方法。要領跑也要看方向、比短板，我們逐漸認識到，相比于全球最優(yōu)秀的食品企業(yè)，伊利還有差距。認識到企業(yè)發(fā)展要“快”，管理更要“精”的重要性。精確管理不僅是一種管理方法，更是一種經營管理思想。其核心是，顧客需求、量化管理、業(yè)務流程和整體合作。今年6月我們調整了集團組織架構，強化了部門之間的組織協(xié)調與戰(zhàn)略思想的有效執(zhí)行。精確管理既是戰(zhàn)略又是指導我們日常工作的基本原則。面對幾乎白熱化的行業(yè)競爭局面，逐步降低的平均毛利率，我們提出向管理要利潤，全面優(yōu)化資源配置，調整內部產品結構，降低成本。精確管理的關鍵目標是爭取為消費者提供超出預期的服務，幫助伊利更加準確和快捷地服務于顧客，實現(xiàn)長期的高效運行。
主持人：2005年以來，伴隨著產能的急劇擴充，伊利加大了市場擴張力度，向二、三級市場，向縣鄉(xiāng)村一級市場滲透，我們可以將此看做渠道升級。伊利的市場以經銷商為主導，渠道下探之余如何跟進管理，以保證渠道的高效運轉？
潘剛：2005年伊利液態(tài)奶的主要工作目標是增加收入和精耕市場，渠道升級與精確管理的整體戰(zhàn)略規(guī)劃相配合。營銷求變，開發(fā)二、三級市場；精確管理將每一個營銷環(huán)節(jié)高效黏合；產能擴張滿足市場需求，這是三記組合拳。優(yōu)化產銷布局，加快渠道反應能力，各大事業(yè)部進一步細分市場，進行深度分銷，現(xiàn)有渠道的快速滲透能力大大提高，第二季度僅銷售管理費用就節(jié)省上億元。2005年的液態(tài)奶全國經銷商大會上，伊利明確表示要用擴中心、占地市、拓鄉(xiāng)鎮(zhèn)、開渠道、抓陳列、重導購的工作方針來開展2005年的渠道建設工作。二、三級城市的渠道下沉效果，將直接影響到明年的市場占有率。
不抓奶源的乳品企業(yè)很難持續(xù)
主持人：價格戰(zhàn)激烈，乳企經濟效益并未與產量增長同步，全行業(yè)贏利狀況惡化。利潤水平增長滯后于營收增長，是包括伊利在內的乳品企業(yè)普遍面臨的一大現(xiàn)實問題。
潘剛：綜觀乳業(yè)競爭格局，一方面市場份額和資源逐步向龍頭企業(yè)集中，伊利、蒙牛、光明的話語權越來越重；另一方面，區(qū)域性優(yōu)勢品牌數(shù)量進一步減少，由“求大”轉向求奇、求精的差異化。一方面領導型品牌建立起了客戶忠誠度的優(yōu)勢，另一方面，某些企業(yè)頻繁發(fā)動價格戰(zhàn)，伊利面對著一個復雜、險峻的競爭環(huán)境，質量競爭、價格競爭、渠道競爭、研發(fā)競爭、品牌競爭、奶粉競爭，幾乎所有的競爭形態(tài)。在乳業(yè)高度同質化的今天，唯有品牌能使公司及其產品與競爭對手形成差異，創(chuàng)造高利潤。規(guī)模仍然是贏利的前提，所以大家將更大程度地外搏市場，內拼管理，大品牌的市場主導能力和市場集中度將進一步提高。除高端奶粉市場外，短期外資品牌少有直接產品競爭，但千萬不要忽視他們更加隱蔽和高超的手法——借助資本的杠桿，外資在維系甚至加粗與中國乳業(yè)市場的聯(lián)系紐帶，值得警惕。
主持人：無論基地型、城市型還是混合型乳品企業(yè)，對奶源均需高依賴，但是隨著倒奶、殺牛事件的層出不窮，奶源增長與消費市場增長呈現(xiàn)“一頭熱，一頭冷”。有的乳品企業(yè)堅持“先市場、后奶源”原則，也有專家預測，奶源與乳品企業(yè)的整合當然會有，但整合度有限，規(guī)模效應不明顯。而且，異地整合奶源非伊利所長。
潘剛：我不認為市場上整體供大于求奶源過剩只是局部地區(qū)的個別現(xiàn)象，出現(xiàn)這種情況主要是當?shù)氐娜槠菲髽I(yè)沒有搞好自己的經營，沒有發(fā)揮拉動作用。我國仍有許多人消費水平偏低，有牛奶需求，但沒有消費能力。行業(yè)的發(fā)展?jié)摿艽螅|量低劣、品種單一的現(xiàn)象仍很嚴重，甚至出現(xiàn)“阜陽奶粉”事件，對消費者產生較大影響。伊利的發(fā)展表明，供應不足仍然是當前主要矛盾。
對“殺牛事件”要理性看待，這是優(yōu)勝劣汰的必然反應，不是供需失衡的表現(xiàn)，自然淘汰和末位淘汰是很正常的事情，倒奶可能是因為當?shù)貨]有乳品大企業(yè)的拉動，為什么呼和浩特就沒有這種事情發(fā)生？這幾年，我們收奶的價格一直在穩(wěn)步上漲。從2000年液態(tài)奶牽引伊利往前走，到今天，其貢獻已經占到了70%。得奶源者得液態(tài)奶，得液態(tài)奶者得天下。
奶源與市場的關系問題，無需討論，伊利的跨越式發(fā)展依賴充沛的奶源，伊利的產能擴張緊緊圍繞抓奶源這個中心不動搖。奶源是做市場的前提保障，沒有奶源無法啟動市場，也無法提供優(yōu)質乳制品。在奶源的建設上，伊利投資最多，為什么？因為我們對奶源問題看得比較長遠。超強的營銷技巧可以支撐一時，但要認清，不抓奶源的乳品企業(yè)很難可持續(xù)，很難有大作為。
企業(yè)的可控奶源和研發(fā)實力決定著未來的競爭結果。奶源基地是乳業(yè)生產的第一車間，對乳品企業(yè)來說，奶源的重要性無論怎樣強化都不為過。資源是乳制品企業(yè)生態(tài)鏈的最重要環(huán)節(jié)，只有堅持長期的奶源基地投入和持久的基地維護，企業(yè)才有可能獲得長期回報，才有可能抬高行業(yè)準入門檻。中國乳業(yè)仍處于初級階段，競爭也屬低層次，這個行業(yè)的產業(yè)鏈很長，也很脆弱，但發(fā)展前景廣闊，需要強有力的支持做支撐。
奧運，伊利新起點
主持人：乳業(yè)幾家公司對奧運贊助商這個寶貴的名額展開過激烈競爭，而且有些公司早就開始了行動，志在必得。11月16日，“2008年北京奧運會”為何最終選擇了伊利？伊利從什么時候開始決心競標北京奧運的？價格是伊利勝出的主要原因嗎？
潘剛：2003年，北京2008年奧運會市場開發(fā)計劃發(fā)布后，伊利就主動與北京奧組委聯(lián)系，指派專人負責相關事宜，多方溝通，做了大量的工作。
和整個市場環(huán)境相一致，中國食品業(yè)的前幾名都集中在乳業(yè)，北京2008年奧運會乳制品贊助商的競爭也非常激烈，但伊利對最終的成功始終滿懷信心，因為我們是中國食品業(yè)領導品牌和龍頭企業(yè)，經營業(yè)績與品牌價值都高于其他企業(yè)。當然，贊助商的競爭就像奧運城市主辦權的爭奪一樣，是一個綜合系統(tǒng)工程，要考察奶源建設、工藝水平、產品結構、質量保障體系、技術保障體系、產品供應網(wǎng)絡體系、業(yè)績和整體實力、企業(yè)未來發(fā)展前景、服務能力等，伊利最終得到了奧組委和專家評判組的認可，應該對他們表示深深的謝意。
伊利能得到北京奧運會的青睞，是靠綜合實力贏得機會。價格是重點評估內容之一，但競標各方的出價都是嚴格保密的，我們不知道競爭對手的出價，所以無從比較。我們認為自己報了一個合情合理和符合實際的價格，既保證奧運會資金和產品的基本需求，又不影響企業(yè)的未來發(fā)展。伊利從來不在市場上打價格戰(zhàn)，在奧運競標上同樣也不會打價格戰(zhàn)。
主持人：贊助2008年奧運會是不是伊利品牌發(fā)展史上最大的一次投入？能不能預測一下2008年的伊利？
潘剛：贊助奧運會是我們?yōu)槲磥韼啄甏罱ǖ囊粋�巨型營銷平臺，投入的人力物力規(guī)模將是空前的，會延續(xù)到今后3到10年。公司將會整合資源，強化優(yōu)勢，總體看，我們的投入是在一個非常可控的范圍之內，符合一貫的財務穩(wěn)健政策，不會形成任何經營風險，但它所產生的效果卻將是決定性的。2008年是奧運年，2008年也是中國年，奧運和中國將成為全世界這一年的主題，所以伊利和其他奧運會的合作伙伴一起，獲得了非常好的發(fā)展環(huán)境與成長機會，如果能夠在未來3年中充分發(fā)揮奧運效應，贊助商的市場效果能夠在2008年達到一個高潮。屆時，公司有望大踏步前進，進一步縮短進軍世界乳業(yè)20強的進程，同時能夠保持甚至提高快速的反應能力，我們的核心管理團隊平均年齡才35歲，在今天的中國乳業(yè)，具備明顯的年齡優(yōu)勢。
潘剛
內蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司董事長兼總裁。
35歲，畢業(yè)于內蒙古農業(yè)大學，中歐工商管理學院EMBA。現(xiàn)任內蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司董事長兼總裁，中國“五四”青年獎章、內蒙古十大杰出青年獲得者，兼任內蒙古青聯(lián)副主席、中國乳協(xié)副理事長、中國奶協(xié)副理事長。2005年將毫無懸念地成為第一家年銷售額突破百億元的中國乳品企業(yè)。
“我能”人物點評
伊利集團董事長兼總裁 潘剛
臨危受命，力挽狂瀾，勇于擔當，
我能
主持人的話
把握節(jié)奏
兩個多小時的對談，一次次努力著抵達潘剛的真實內心，末了，才發(fā)現(xiàn)平和、謙遜的潘剛，內心是那么的深遽。經常聽乳業(yè)中人說，潘的沉穩(wěn)、內斂與其年齡不“匹配”。
潘剛拒絕保守，在他眼中，穩(wěn)健是伊利的形象標識，穩(wěn)健是自信是戰(zhàn)略。潘剛儒雅的外表下包藏著怎樣的激情？先起“獨董風波”，再爆“高管被拘事件”，風也過雨也走，那些日子不再有，潘剛終于可以以自己的方式燃放激情。
伊利究竟是以110億還是120億“收官”2005？這種猜測本身就說明，潘剛把“災后”伊利帶上了持續(xù)增長的正途。圈點潘剛主政伊利的所作所為，可稱為“節(jié)奏的勝利”。盡管這種勝利是階段性的，但仍具有相當?shù)氖痉缎Ａ袛?shù)開來，這一年里，潘剛至少用心書寫了4個關鍵詞：治亂求穩(wěn)、產能擴張、精確管理、渠道升級。不知道潘剛的“舞技”怎樣，但在把握自身節(jié)拍以及行業(yè)節(jié)奏方面，他是把好手。“高管被拘事件”在一定程度上打亂了伊利的步伐，競爭對手在冷眼觀火，履新不久的潘剛開放心態(tài)示外，鐵腕手段管束內部，短時間內硬是做到了陣腳不亂、方寸不亂、心志不亂。對此對手都不得不嘆服。
在伊利，潘剛是打拼出來的。有人說，潘剛在伊利的一大“失敗”是沒做活“伊利牌”礦泉水。1996年年僅26歲的潘剛出任伊利礦泉飲料公司董事長，既當老板又干業(yè)務員的他甚至還要去和礦泉水廠旁邊的寺廟打交道，妥善處理宗教問題。潘剛不認為那是職場失敗，但承認那是他在伊利的第一個重大考驗。前幾年，驚見競爭對手瘋長，未曾掌權的潘剛“難受”得干著急沒辦法。“不客氣地說，很多乳品企業(yè)伊利放了他們一馬，給了他們機會才快速成長起來。”
單純拼速度，伊利應該會比現(xiàn)在還快，高速膨脹之后未來會怎樣？處于高速成長過程中的乳品企業(yè)，往往無暇顧及深層次、精確化的管理。今年第二季度，祭出精確管理的大旗，潘剛靠的是過人的膽魄，因為就在彼時，蒙牛贊助的“超級女聲”營銷活動正如火如荼。悶頭練內功的結果，精確管理的作用之下，伊利的管理體現(xiàn)出協(xié)調和平衡兩大特點，在繼承了穩(wěn)健傳統(tǒng)的同時，伊利風格融入“精確”元素。
中國乳業(yè)的三足鼎立之局，已經轉向兩強爭霸，預計今后液態(tài)奶產能將集中于伊利、蒙牛，兩家合總的市場份額估計在2007年達到或者超過50%。強者恒強，弱者恒弱。從危機中走出來的伊利，透出了更加快速和穩(wěn)健的步伐，在未來乳業(yè)格局中仍將處于主導地位。一位知名的市場咨詢人士曾經私下里向本報記者表示過善良的擔心：看似柔軟的潘剛足夠強勢嗎？今天看來，這樣的擔憂顯然不必要。2005年，潘剛呈現(xiàn)業(yè)界的是個雙面形象，一面是略帶內省色彩的內功鍛鑄，另一面則是浸染王者氣質的跨界擴張。拋擲13億元投資，潘剛基于未來強化布局。按照潘剛的說法，“伊利的投資仍將繼續(xù)，使得奶源基地建設與質量基本適應企業(yè)擴張的需求，支持企業(yè)走得更快，走得更遠。”話雖如此，潘剛依然冷峻地收斂形骸、約束言行，他不想讓外界誤解他的“張揚”。潘剛總覺得，一切預言都還為時尚早。
心目中的我能精神
A、高盛(亞洲)董事總經理 胡祖六評語：“憑借經濟學家的敏銳，洞察世界經濟的博弈規(guī)則，我能！”
B、黃金搭檔生物科技有限公司董事長 史玉柱 評語：“不怕失敗，東山再起，敢于承擔個 人責任，我能！”
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