置疑如新文化質疑

　　文/克民

　　編者按：

　　近期，有讀者就某媒體發表的一篇題為《如新文化質疑》的文章，向本刊編輯表示了一些自己不同的看法。

　　本來業界關注企業發展，希望企業能夠穩健成長是一件好事，但是作為一家行業媒體來說，報道的公正嚴謹是最基本的準則。該讀者認為，雖然該文有一些可取之處，但也許作者并沒有更深入了解如新文化，以至于文中有很多值得商榷之處。因此特別提交本文給本刊，希望表達自己的看法供業界參考。

　　曾有人這樣說過：“調查表明，許多旨在推動企業進步的努力，最終都因為沒有重視企業文化的作用和影響而以失敗告終。無視企業文化而去做扁平化、全面質量管理和流程再造，結果往往是失敗的。

　　盲目地提口號固然不對，但是完全忽視或是否定企業文化，卻是致命的錯誤。由于直銷員與直銷企業之間屬于松散型合作關系，直銷企業更需要建立企業文化以形成和直銷員統一的價值觀和遠景觀。

　　企業文化建設并不是一種隨意性的文化活動，同樣要制定科學規劃，把員工生涯規劃與企業規劃結合起來。

　　-“善文化”的真諦

　　有人認為如新的“善文化”來源于摩門教，而西方宗教在我國沒有根基，因此該文化在我國無法生根，只是浮萍一朵，隨時可能被摧毀。

　　但筆者認為，以道聽途說的消息作為證據，本身并不嚴謹。即便真是如此，硬要把人性中與生俱來的優秀品質跟宗教掛上關系也是不合理的。因為在我國的

　　當然，也許有人是出于擔心“善文化”在執行過程中出現偏差，所以發出這樣的疑慮，但是不從根本上進行善意的建議，反而將其與宗教混雜相談、反復強調，實在讓人感覺有“偷梁換柱”之嫌。

　　因此，讓我們先撇開宗教的因素來看看什么是真正的如新“善文化”。

　　誠然，如新正式進入中國內地市場的時間并不長，“善的力量”慈善會所需要的300美元入場費也確實不是每個普通直銷員能夠承擔的。但是，如新的“善文化”并不只針對高階經銷商而設定，也并不僅僅是一種物質上的投入，它強調的是將物質和精神加以結合，因此不同級別的經銷商會有不同的感受，一概而論顯然是不對的。

　　比如，處于低階的如新經銷商更看重的是公司頻頻“善舉”所產生的社會效益和美譽度，可以幫助其提升銷售成功率。這時的“善文化”體現的是統一性和歸屬感，是一個良性循環中的中心軸。當低階經銷商成為一個被人稱贊的善良群體中的一員時，會增加集體榮譽感，從而更努力地為公司和個人創造更高的價值。

　　而對于處于高階的經銷商來說，在成長時受到“善文化”的熏陶，會不自覺地將自我融入其中。同時，由于物質條件的豐厚，高階的經銷商不再只是從“授與者”的角度來看待“善文化”，而是通過“善的力量”將財富回饋給社會。

　　所以，今天我們在面對如新“善文化”的發展問題時，應該是全面的，而不是片面或是短暫的。

　　-如新文化的滲透力

　　再說到企業文化的滲透力上。它指的是，企業文化逐漸進入其員工以至于企業外的各個層面的能力。

　　按照以上定義，將如新在中國市場上改變其海外經銷模式作為其企業文化缺乏滲透力的表現，就很牽強。

　　從1998年“禁傳”至今，我國內地只有轉型直銷企業而無直銷企業，前者統一用“店鋪+雇傭推銷員”的方式經營。如新選擇在2003年進入中國內地，并能夠被政府特批進入，已經是一種“創舉”，它當然應該尊重中國國情，按照相關規定統一運作。難道如新無視法紀，在內地強行推廣其海外模式，才能算得上是文化滲透力超強？同時，如新在進入內地短短兩年的時間中，已經設立了近200家專賣店，充分體現出了尊重國情、扎根內地市場的誠意。

　　另外，國家要求轉型直銷公司必須設置店鋪，主要出于以下幾點原因：

　　一、規避個人直銷不易控制的風險。設立店鋪可以對稅收、直銷員行為進行良好的控制。

　　二、給企業形象展示的平臺。使消費者對企業經營項目一目了然。

　　三、方便消費者退換貨以及投訴等，可以很好地保護消費者權益。

　　因此，單從“銷售”職能上去看店鋪的作用，也是不完整的。

　　同時，又有人認為過度強調增長速度也是如新直銷文化缺乏滲透力的一個方面。并稱，“對于任何一個組織文化而言，都會被不斷進入的新員工所淡化。”

　　讓筆者覺得不可理解的是，為什么企業的快速增長會與文化的滲透力成反比？那么，是否一個零或者低增長率的企業，文化建設和滲透就一定很強呢？如果始終將問題糾結在新員工對文化的沖擊上，那么像寶潔、強生、通用GE等大型公司，如今都只能還是一些名不見經傳的小公司。因為他們不敢在世界各地設廠，也不敢招納其他地方的員工。

　　縱觀如新這兩年在內地的發展，在其對外的宣傳和對內的培訓中，處處體現著“善文化”：

　　僅以今年7～9月為例，如新不但向江蘇和廣東各捐贈30萬元修建希望小學；還動工興建了位于黑龍江省雞西市“受饑兒滋養計劃”——蜜兒餐工廠，并計劃于今年第三季度投入生產。而在9月15日舉行的如新學院第一屆培訓會中，捐款、與孤寡老人共度中秋……每個細節都透露著如新的“善文化”。

　　成功源于細節，如果說每個細節都滲透著善，那么又憑什么說，其滲透力不夠強呢？

　　同時，如新從來沒有停止過向自己的經銷商呼吁，希望他們能夠積極參與到各項慈善活動中，讓“善的力量”滲透到中國的每一個角落。在筆者的隨機調查中，雖然沒有聽說過如新公司的人同時也不知道“善的力量”，但是知道如新公司的人80%以上都知道“善的力量”。可見，如新文化的滲透力已經初具規模。

　　當然，事物的發展有好的一面也有壞的一面，對于違規操作、不良宣導和囤貨現象等，是現今每個直銷企業都無法避免，如果只是單純地將之歸結于文化的錯，也是非常偏頗的。

　　-如新文化中國之路

　　如新根據中國市場要求調整銷售員工的獎金制度，從一進入內地市場開始就從未“全球連線”計酬；如新一改海外的無店鋪模式，在國內大量設置專賣店；如新聘請在亞太地區有超過20年的銷售實踐經驗的邱錦云擔任其中國公司總裁；如新根據中國政策調整銷售模式，率先以給銷售人員底薪的方式經營……都證明如新深入思考過內地市場現狀，并為之做出了相應調整，以符合相關政策。

　　當然，要求如新公司全盤“中化”也是不現實的事情，對于外資企業到國內投資的相關政策中，似乎也沒有要求它們必須成為“中式”企業的條款。

　　那么，有人又會問，如新文化到底對銷售員工起了多大的作用？回到前文提到的，企業文化就是一個特殊的管理形式，在經過了兩年的實踐后，300%高增長率的營業額證明，如新的這些調整和改變都是適合的。

　　但同時我們也應該看到，如新文化的真諦確實無法傳遞給每位員工，如新的管理方法還沒有真正得到釋放。為什么呢？筆者為此走訪了一些如新經銷商。得到的普遍看法是，因為觀念原因，大多數的被管理者甚至部分管理者自身只是停留在遵從的階段。

　　按照卡特賴特的觀點，人的動機可以分為以下幾個級別：遵從、認同、內化。

　　在遵從階段，只要對人們進行適當監督，或是按照不同結果進行簡單的獎賞或處罰，就能使人們言聽計從，因為他們害怕被處罰或得不到獎勵。在依靠恐懼手段實行管理的企業文化中，使人們害怕的是制度，是一些與既得利益休戚相關的管理手段和直接相關的管理者或領導人；

　　在認同這個動機層次上，只要管理者或領導者依然是一個積極的影響源，人們就會像對待一個模范一樣去遵從他、崇拜他。如果換了管理者或是領導者，就要重復經歷遵從階段的認同過程。

　　在內化這個最高層次上，價值觀、信仰等這些具有強大促動力的東西成為人們主觀意識的一部分，是人們考慮問題、進行決策的直接影響因素。監督已經成為不必要的行為，而且事實上對這樣的人進行嚴密監督反而會造成反感。

　　因此，質量觀念、服務理念等相關價值觀的內化不僅僅要求把質量、服務建立在生產過程中、口頭上和制度中，而且要使質量、服務意識建立在人們的心中。這個時候，企業文化就發揮了其重要的作用，這些價值觀、信仰不會隨著領導人或是公司管理者的更替而馬上消失。

　　按照以上標準，單純地依靠制度是不能很好地執行和落實企業文化的，企業文化執行的關鍵在于認同和內化。

　　而目前，許多直銷人還將自己封鎖在最低的層次上，對于公司的順從僅僅是因為其制度，如果無法滿足自身利益，就頻繁波動于各個公司之間。

　　如果因為這樣一個原因，就否定公司文化的全部，顯然是不合道理的。因為公司真正需要培養和留住的并不是這群還處于“遵從”階段的人，而是那20%最有可能創造效益的人。也就是說，如果如新公司需要對其管理進行修繕的話，也將是針對這部分人的修整和完善。

　　-實現夢想

　　如果在樹成長的過程中出現了分叉，我們要做的不是將樹連根拔起，而只是將分支砍去，以保證整棵樹的正常發展。

　　看待如新文化也是一樣，文化本身的建設就是經過無數人，花了無數的時間和精力建立起來的。如果說在傳承的過程中出現了問題，正確的做法是找到問題的根源斬斷它，而不是質疑整個文化的對與錯。

　　而有人又提出一個觀點：企業文化的建立就是為了幫助員工實現夢想，如果幫助不了，就應該調整。

　　我們應該看到，人的夢想有很多方面，有些是物質上的夢想，有些是精神上的夢想，不能一概而論。從來沒有哪一家直銷企業可以說，是幫助了所有人實現了一個夢想。夢想也是有階段性的，處于不同級別的人夢想是不一樣的。

　　企業應該幫助員工打造夢想，并幫助其實現夢想，但是在打造，在幫助前，應該首先考察的是，企業與員工之間是否已經達成了一個共識，員工是否愿意將夢想建構在企業的夢想之中。不能說因為企業無法幫助新員工實現上千萬元的收入，就是文化不夠好的表現，有這種想法的人，似乎是把企業文化限制在某一個層面上了。

　　-美好祝愿

　　發表此文，并不是為如新正名，也并不是說如新的文化非常好，只是希望業界治學能夠更嚴謹一些，不要將著眼點局限于一處，眼光僅停留在過去或是現在。一個企業的文化建設和完善是一項艱巨而漫長的工作，不是短時間就能完成的，更別說實現對于海外文化的融入和滲透了。

　　同時，中國未來的直銷市場需要大家共同的努力來維護，對于一些良性的、正規操作的企業，我們應該給予時間讓之修葺不足、不斷完善，業界的職能只是負責監督和建議，而對于企業做得好不好、達沒達到期望，應該是政府、市場、經營者、消費者說了算的事情。

　　另外，本文也希望廣大的直銷員能夠明白，融入一個企業的文化，決不是口號式的遵從，只有將自身利益與公司利益融于一體，才能真正體會到文化的精髓，內化為自我的動力。

　　而對于公司來說，追求利潤的前提一定是“守法經營”，在這方面，國內的直銷企業多多少少都存在一些不足。同樣的，文化也需要因地制宜和與時俱進，需要有新的嘗試和創新，這樣才能不斷進步，引領中國的直銷行業穩健向前。