國航股份公司步入發展快車道

　　中國國際航空股份有限公司去年實現贏利36．6億元，今年上半年又實現贏利5．9億元。在航空運輸業激烈競爭、國際原油價格不斷上漲的情況下，國航求穩、求勝、求發展，一直保持著良好的運行態勢，引起各界的關注。探究國航的致勝法寶，他們的許多做法耐人尋味。

　　2004年10月，中國國際航空股份有限公司成立。當年12月15日，國航股份公司在香港

和倫敦成功上市。國航是中國國內三大航空公司中上市最晚的一家，可人們發現，國航上市當年就取得贏利36．6億元的經營業績，在高油價的情況下，2005年1至9月又取得可喜效益，現在國航的綜合實力已經躋身到世界航空企業的前20位。在全世界航空公司不景氣、許多航空公司虧損的情況下，國航新領導班子在董事會領導下，一年來以共產黨員先進性教育為保證、企業改革發展為動力，精細經營管理，安全科學運營，提升服務品牌，全面協調發展，正在踏上與以往模式不同的良性發展快車道。

　　走內涵式發展道路步入發展快車道

　　國航股份公司去年10月成立之時，恰逢國際國內航空市場激烈競爭，油價呈現逐月持續攀升，全世界的航空公司虧損狀況愈加蔓延等不利情況。國航新領導班子帶領全體員工，依托

　　國航股份新的發展戰略進一步明確。

　　在今年初的國航工作會議上，國航領導提出了國航股份公司近期發展的四大戰略目標：做主流旅客認可的航空公司，中國最具價值的航空公司，中國盈利能力最強的航空公司，具有世界競爭力的航空公司。四大目標的提出，既反映了國航的發展現實，又反映了國航上市后的發展定位。2002年以來，國航在激烈的市場競爭中，抓重組、抓管理、抓改革、促發展，完成了重組后的一體化，通過夯實基礎、改善管理、突出市場、穩健經營，連續3年實現盈利，企業的發展基礎得到明顯改善。上市以后，無論是由于自身發展還是股東利益的需要，都要求國航在以往快速發展的前提下提出新的創業目標，實現更大的新發展。四大發展戰略目標的提出，一是反映了國航在市場競爭中與其他航空公司的差異性，就是以商務旅客為主；二是反映了國航新班子在企業發展上堅持走內涵式發展道路，把贏利能力、市場價值、旅客價值放在重要地位；三是形成與世界主要航空公司競爭的能力，反映了國航走向世界、參與競爭的決心。

　　體制創新促進健康發展。

　　國航在國際資本市場上成功上市后，募集資金共計102．4億元，正式融入國際資本市場的發展平臺，同時成為不同經濟成分參股的股份有限公司，國航的上市資本構成和治理結構發生了根本性變化。國航在資本市場上頻頻出手：控股、參股了中國國際貨運航空有限公司、港龍航空公司、澳門航空公司、深圳航空公司和山東航空公司，提高了對市場的控制能力。剛上市的國航還嫻熟地利用短期融資券等更經濟的金融衍生產品，拓寬了融資渠道，繼5月26日成功發行短期融資債券20億元人民幣后，今年9月份更是打了一場漂亮戰：再次發行30億元低利息長期債券，為生產運營和企業發展提供了充沛的資金流，為公司經營提供了重要動力。

　　安全形勢總體平穩，客貨運輸量持續增長。

　　今年以來，國航通過推進安全長效機制建設，深入開展安全生產專項整治等各種措施，安全情況進一步向好的方面發展，保持了平穩的安全態勢。天津、內蒙古分公司分別實現安全飛行40周年和29周年，浙江、內蒙古分公司榮獲全國“安康杯”競賽優勝企業獎。2004年，共實現運輸總周轉量67．5億噸公里，旅客運輸量2450萬人，貨郵運輸量66．53萬噸，同比分別增長29．8％、35．7％、17．9％；實現主營業務收入335．2億元，同比增長42．8％，實現利潤36．6億元。經營業績在中國民航業中名列第一。今年1—9月，公司完成旅客運輸量2051萬人，貨郵運輸量53．4萬噸，客貨運輸量比去年同期有了大幅增長；運輸收入增長速度高于中國民航的平均速度，利潤總額居中國民航第一。為此，英國《金融時報》把國航評為全球贏利最好的航空公司之一。經營業績說明了國航已經確立了在國內民航業中的競爭優勢，重新奠定了行業領先者的地位。據世界專業機構評估，國航綜合實力已經躋身世界航空企業前20位。

　　市場覆蓋和控制能力明顯增強。

　　在現代航空運輸領域，能否形成自己的有效網絡是航空公司做大做強的基礎。國航總裁馬須倫多次強調：不和別人比飛機架數、比航線多少，關鍵是做好自己的網絡，有選擇地主導市場。為此，國航繼續實施加快樞紐建設、強化運輸網絡、積極發展聯盟的經營戰略，以北京和成都為樞紐，以廣州、上海為重要基地、逐步健全輻射全國各地區的國內網絡，國際上以西歐、北美、日韓為重點的網絡也得到快速發展。與此同時，繼續加強國航與18家國內外航空公司建立的代碼共享等合作，與外航代碼合作航班每周達1210班。樞紐與網絡的不斷發展，國際合作的繼續強化，使國航出現了國際帶動國內、國內支撐國際的良性循環局面。目前，國航初步形成了以北京為樞紐，長江三角洲、珠江三角洲、成渝經濟帶為戰略重點，連接國內干線、支線并對國際航線形成全面支持的全球航空運輸網絡。基于網絡和樞紐的運營優勢，中轉聯程產品迅速增加，北京樞紐機場去年實現中轉旅客53．6萬人次，實現聯程產品收入占全部產品收入的四分之一。近一兩年，在國內市場方面，國航是重點城市、高質量航線上實力最強的；在國際市場方面，國航的市場份額和客座率都是國內同行業中最高的。

　　國航品牌價值飛速提升。

　　國航股份董事長李家祥倡導的“放心、順心、舒心、動心”服務多年來在國航深入貫徹，國航新班子倡導的“以市場和旅客需求為中心”理念不斷深入人心，國航生產運營網絡的不斷擴大和服務品質的持續提升，使國航的品牌價值進一步凸顯。在2005年初開展的“2004年旅客話民航”活動中，國航獲得承運1500萬人次以上旅客“用戶滿意優質獎”和“服務品牌優質獎”；8月，國航被世界品牌實驗室評為中國500最具價值品牌第35名，品牌價值為173．11億元，位列國內航空服務業第一名，是國內29個具有“世界影響力”的品牌中惟一的運輸服務企業；9月，國航榮獲“中國最受公眾喜愛的十大民族品牌”獎，國航董事長李家祥同時榮獲“中國自主品牌建設十大領軍人物”獎。品牌影響力的迅速提升，反映了國航企業管理水平的提高，綜合實力的進一步增強。

　　企業文化全面創新。

　　國航的重組、近幾年的快速發展、企業改制為股份公司和成功上市，使國航面臨全面創新和推進企業文化的歷史性契機。國航領導層充分認識到打造具有國航特色、符合國際主流航空公司特點的企業文化非常緊迫且意義重大。經過上上下下廣泛溝通，專家和顧問公司共同修改，正式形成了具有時代特點和反映國航新價值觀的理念識別和形象識別體系。新的企業文化系統，以市場和服務為主線，突出營銷溝通和對外傳播，形成了反映新時期國航的愿景、企業精神、價值觀等核心理念體系，國際化與民族化相結合的形象識別體系。新的企業文化系統的推進，將會使國航面臨一場深刻的思想觀念、行為模式、企業形象的革命，對國航開拓市場、強化管理、打造品牌、提高核心競爭力，進而實現四大戰略目標，將發揮重要的作用。

　　全力創造顧客價值服務品質持續提升

　　董事長李家祥提出的“放心、順心、舒心、動心”的“四心”服務理念在國航每個服務環節進一步深化，今年以來國航領導提出的“以市場為導向”、“以滿足顧客需求為中心”指導思想進一步生根，理念先行對持續提高服務品質起到了重要作用。國航各業務部門積極關注市場的變化，體察顧客的需求，努力為顧客提供優質服務，服務產品在市場中的影響正逐步擴大，被越來越廣泛的接受與認可，客戶的認知度和忠誠度得到進一步增強。

　　圍繞“四心”理念，落實服務標準和措施。

　　國航空地服務以“四心”服務為目標，結合部門和專業的特點，建立起符合主流航空公司要求的一系列標準。加強服務管理，教育每一位員工在服務過程中把旅客滿意放在首位，明確和理解公司的服務戰略和各自的崗位要求，熟悉程序、掌握標準，提升職業精神和專業能力；在服務部門、每個崗位、每個員工中大力提倡快樂服務、陽光心態的工作理念；在各營業部設立質量信息員，主動與客艙社會監督員交流，收集改進服務的意見和信息；注重投訴過程管理，積極修復客戶關系，利用服務案例引導窗口員工增強服務意識，逐步提升服務能力；在17個國內城市提供通程登機服務，開設了8個“城市值機”服務點，電子客票覆蓋了國內90％的航線，會員總數超過247萬人，網絡樞紐運營和延伸服務等措施把“四心服務”提高到新的水平。

　　創造服務亮點，提高服務品質。

　　圍繞公司產品戰略，細分高端客戶，鎖定高端客源，投資6．8億元對跨洋飛行寬體客機頭等艙、公務艙進行平躺式座椅改造；在國際長航線頭等艙推出了中華傳統美食，在《安全須知》中增加了手語及小語種字幕，為“兩艙”旅客提供個性化服務。配合中轉服務，為乘務員繪制了北京中轉業務信息圖，收集和制作了紐約等9個國際航站的中轉延伸服務信息。在銷售和地面服務方面，推進聯程航班的信息發布，初步實現了國航聯程航班信息自動生成。開展中轉旅客進港全程引導服務，完善了“分區域按等級”登機服務措施，國際航班登機采用中、英、日、韓等多種語言廣播，在首都機場候機樓“兩艙”休息室推出了中式早餐。

　　積極推進組織轉型全面建立現代企業制度

　　2003年國航率先在業內完成一體化整合，打造先發優勢，取得了良好的業績；2004年12月，上市籌資102億元，降低了資產負債率，資本結構得以優化，持續發展的能力顯著增強。機隊規模快速增長，網絡化經營的布局初見成效，基本具備了規模運營的能力，盈利能力顯著提高。

　　在成績面前，國航領導始終保持著清醒的頭腦。總裁馬須倫反復指出：國航面對取得的成績決不能小富即安，面對激烈競爭的國內國際航空運輸態勢，國航在內部組織結構、管理制度、運行機制、用人機制等方面還需要進一步改革。黨委書記蔡劍江指出：國航現在的規模是重組以前的兩倍，等于再造了一個國航，再過5年規模還要加大一倍，因此運營模式必須創新。

　　為此，立足未來健康持續發展，國航新班子從今年3月啟動了國航組織轉型的浩大改革工程。組織轉型是國航歷史上最為深刻和影響深遠的革命。這次改革，以組織機構重組為核心，管理流程和業務流程再造為重點，建立適應公司法人治理要求的內部管控機制為目的，涉及到公司戰略、組織架構、管理和業務流程、人崗匹配、薪酬激勵、績效考核及企業文化等各個方面，是對現有運營管理模式、員工觀念行為、用人機制的重大變革，是運營管理方式的根本性變革，是一場真正意義上建立現代企業管理制度、關乎國航未來命運的革命。

　　組織轉型的根本任務就是極大地解放企業生產力，實現國航從生產管理型企業向市場導向型企業的轉變，真正建立以市場為導向的航空企業，全面提高核心競爭能力。國航組織轉型的主要任務：一是以市場為導向，以客戶為中心，構建公司新的經營管理和運行體系。二是完成分公司轉型。分公司逐步由利潤中心轉為成本中心，實現公司可用生產資源的優化配置，實現公司整體利益的最大化。三是完成公司組織架構向更靈活、高效的運行機制轉變。每個系統都圍繞公司的核心職能和流程，承擔起不同的管理職能。四是建立跨部門協調機制，以提高關鍵的、復雜的決策流程質量和效率。五是重新設計關鍵業績指標和薪酬體系，將業績薪酬更緊密地與業績指標掛鉤，充分發揮薪酬機制、

　　為確保組織轉型工作順利進行，公司在商務委員會進行了試點工作。國航重新構建了商務系統關鍵管理流程、組織架構、級別體系，重新進行了人崗匹配。減少了管理層次，提高了工作效率，試點獲得初步成功。國航在公司層面完成了對戰略目標、戰略重點的澄清和描述，對公司層面關鍵管理流程中的責任邊界、管理職能領域的澄清與劃分、部門與部門之間的職責予以明確劃分。今年9月20日，國航在北京召開了“國航整體組織轉型動員會”，國航整體組織轉型正式進入全面推進階段。

　　用2—3年完成組織轉型以后，國航的組織結構將更加合理，資源配置得以優化，生產運行更加順暢，發展后勁更加有力，將為國航在今后5年再次實現跨越式發展，乃至更長一段時間的持續健康發展奠定堅實的基礎。

　　通過廣大干部職工的艱苦努力，國航將實現“做主流旅客認可、中國最具價值、中國盈利能力最強、具有世界競爭力的航空公司”的四大戰略，到2010年，國航運輸總周轉量將達到200億噸公里，將進入世界航空前10位，躋身歐亞大航空公司之列。（來源：中國民航報）