好又多驟然減速

　　特約記者/ 劉志明

　　在WTO下最敏感的市場是零售業，零售業最敏感的神經是超市連鎖。在中外連鎖超市的“狼”與“兔子”進行近體肉搏的2005年，即中國零售市場開放元年里，隨著大型洋超市的戰略縱深，帶來了超市業競爭的新型格局。

　　比起近一年多來已經倒閉的本土150多家大型超市而言，好又多是一個不會輕易退出游戲的“兔子”；比起沃爾瑪、家樂福等龐然大狼而言，好又多又是一只歡快的“脫兔”。

　　1997年創業，到2003年已經坐擁70家分店銷售額達到80億元的臺企好又多超市，以點多、線長、名氣大等特點領先于沃爾瑪、家樂福和華聯等中外超市，成為大舉擴張的“超級兔子”。

　　然而，在剛剛擎起“百店百億”擴張大旗不久，在發展規模與速度即將接近“臨界點”眼看就要擁抱勝利的時候，2004年底，好又多總部被迫從上海回遷廣州。2005年3月，好又多高層在公司內部明確指示，除已簽訂的合同必須履行外，今后全國各區域一律暫時擱置新店拓展計劃。

　　好又多的這一次發生在沖刺前的驟然減速所帶來的特殊而不乏悲壯的標志性意義，為整個超市業拉響了預警。

　　超市趕集——“近體快攻”

　　亂了鲇魚效應

　　在裝滿沙丁魚的水箱里放一條鲇魚，一條魚會“激活”一群魚。但是，如果一箱里全是鲇魚，后果是什么？

　　發生在中國超市業態上的激烈競爭，當“近體快攻”成為所有商家的“秘密武器”之后，就成了路人皆知的司馬昭之心了。

　　好又多，曾經是一條鲇魚。對中外超市在中國大陸的刺激非常之大，在內地大中城市享有盛譽。好又多是由臺灣誠達集團投資創辦，其主要投資人是塑料大王王永慶的長子王文洋。1997年，好又多在祖國大陸開設了第一家分店，2002年底，經國家經貿委、外經貿部和工商總局批準，好又多與內地公司合資，成為合資商業連鎖企業。到2003年在全國的店鋪數已近70家，銷售額已突破80億元，遠遠超過了沃爾瑪和家樂福在中國店鋪的數量，是內地第一家分店最多的合資商業連鎖企業。

　　當身份合法化后，向來行事低調的好又多一反常態擎起了“百店百億”的擴張大旗。2003年，受非典及諸多因素影響，不少大型零售商放慢了擴張的腳步。而此時，好又多的擴張步伐卻越來越快。2003年非典銷售淡季，好又多在廣東一日連開3店，其中廣州兩家、湛江一家，使其在華南地區的店鋪數量達到20家。在其它省份，好又多的新網點也如雨后春筍般出現，

　　像好又多這樣的快速反應，對于迅速占領本土市場，顯然是利大于弊的。但是，任何一種企業行為要想獲得真正的成功，必須要在對比中顯出差異，在對立中達到統一。也就是說，在中國這樣一個后發的市場上，當所有的“魚”又變成“清一色”的鲇魚的時候，當所有的中外超市都以“快魚”為榮，都不再是“慢魚”的時候，結局一定是不妙的。

　　其一，超市的攻城略地，投入巨大。如果在資金鏈與供應鏈結合的任何一個鏈條上吃緊，都會帶來全線崩潰的危險。或者抱著做大了后被人收購的心理，或者以死力相拼爭取笑到最后，資金短缺、收購風險和貸款危機，是誰也難過的一個坎，好又多當然不會例外。當高投入低產出成為一種邏輯，類似好又多這樣超級速跑的企業最危險的是：后續資金能否滿足擴張的速度？

　　其二，超市的跑馬圈地，收入緩慢。以微利見長的超級市場，是靠廉價襯衫和柴米油鹽為主營業務的。超市也可以賣奢侈品，第一是要假以時日，第二是要等待顧客的升級。圈一塊地賺一筆錢當然好，但是圈地后賺不到錢甚至連地租都付不起，那就是自掘墳墓。

　　在太原，沃爾瑪租用的和信·摩爾商場，開發商給沃爾瑪的租金是0.5元／平方米／天，租期為10年。而同一商鋪面對內資商戶，最高租金是沃爾瑪的10倍。即便如此，沃爾瑪太原店還是陷入了日漸冷落和水土不服的尷尬。

　　過去四年來，超級

　　盡管如此，這些看到未來中國大市場的超市企業，并沒有因為“水深”而停止大舉擴張的步伐。于是，大中國、大市場、大超市、大擴張所帶來的“重力加速度”，不僅是一道蔚為大觀的風景，更是商業競爭的白熱化寫照。可惜的是，好又多在中外超市“趕大集”的關鍵時刻，發生了最不應該的減速。

　　與好又多不同，蘇果超市從一開始就將目光放到了廣袤的農村市場上。

　　超市扎堆——“親嘴店”倒了

　　一地猢猻

　　眾多超市如此急于“跑馬圈地”，深藏隱患。顧客抱怨超市在價格、服務水平等方面的不足，恰恰體現了超市忽略了對連鎖店的規范。

　　眼睛不能向內，不能僅僅在苦練內功中修行得公德圓滿，還要獲得心中渴望的勝利，靠什么？

　　盯死對手，看牢冤家，在“扎堆兒”中比誰的“堆兒”大？在選址上就出現了所謂的“牽手店”和“親嘴店”。這種惡性競爭的結果，是超市的由盛及衰。

　　我們看到，好又多的經營困境不排除來自商業同行的壓力。就在好又多的總部所在地廣州天河區棠下店附近幾站路的地方，家樂福在廣州開設的第四家大型超市開業。而著名國際倉儲式零售商麥德龍在廣州的第一家門店破土動工就在好又多棠下店的身后。而此前好又多棠下店周邊，已經聚集了百佳、萬佳和易初蓮花等國內外知名超市或大賣場。

　　這種“鐵壁合圍”的態勢，對好又多這樣一個只是比別人先行一步的年輕企業來說，承擔了黑云壓城城欲摧的壓力。

　　壓力大的，不止是好又多和它所在的廣州。

　　在太原，曾經在一年之內，太原誕生了20多家5000平方米以上的大賣場。而一年只后，花之錦、嘉世源、神州聯合、金海馬等幾家大型超市相繼倒閉或重組。而這些企業的倒閉與其周邊業態日益密集的商圈競爭密切相關。

　　在哈爾濱，沃爾瑪、好又多、大福源和新一佳在同一商圈布點，4家超市多則相距1公里，少則500米，實際上就是“親嘴店”。

　　在南京，易初蓮花新店與歐尚新店、麥德龍和蘇果江寧文靖平價店相距在兩公里左右，家樂福大光路新店與金潤發瑞金路店幾乎就是一街之隔。清涼門大街相距50米的好又多與蘇果為拉客，打過多次大米、雞蛋價格戰。

　　現在的一些超市倒閉，是有各種原因的。但是，如果目前一些商圈密集布點的狀態不改變，過度競爭必將成為未來超市倒閉的最主要原因。一方面，通過“扎堆兒”開店，大家一起將市場的容量做大，將需求擴大，有一定的積極意義；但是另一方面，這樣的“親嘴店”則無論如何不能離開顧客的購買力，要靠客源來維系自己的生存。

　　于是，當超市的競爭最后都拐向對客員的拼搶，就帶來了一個致命的問題——只有靠價格戰才能爭奪大量的低檔顧客。看上去，超市和便利店在等密集布點，可以刺激顧客的消費，但是由于消費能力所限，很多居民為了追求實惠寧愿舍近求遠。價格戰成為很多超市保證銷售業績的長期戰略，長期的降價潮形成的成本壓力使很多超市難以為繼。

　　有一個未經證實但業內廣泛流傳的說法是，好又多全國近百家門店中，目前只有廣州和成都兩地部分門店有盈利，其余絕大部分處于虧損狀態。近兩年很多城市里的新店開局不利，好又多總部后期就不愿意或無力再加大投入，但擔心引起連鎖反應又不能輕易停業，于是形成騎虎難下的局面。

　　另一個因為資金鏈吃緊而使得包括好又多在內的超市陷入迷局的是與供應商之間因貨款結算期問題導致的緊張關系，使得供應鏈吃緊。在頻頻遭遇這連續不斷的吃緊后，好又多的井噴式擴張終于開始減速，內部也進入調整期，這是不得已而為之的事情。事實上，一些本土企業往日慣用的依托銀行貸款和供貨商貨款，無本開店的投機型發展模式已不再適用。而隨著企業抗風險能力的脆弱，一旦哪根資金鏈斷裂，必將導致企業急劇崩潰。

　　一面是二線城市競爭的加劇，一面是商業布點的無序。據官方消息，我國城市商業網點規劃的制訂工作進展十分不平衡。全國241個地級城市中，有119個城市商業網點規劃連初稿也沒有完成。目前具有強制性的《城市商業網點規劃條例》和配合補充的《零售業同業損害評估方法》在千呼萬喚中仍未出臺。

　　與好又多等在中國大城市里殺得難解難分的企業不同，南京的蘇果超市始終堅持在二、三級城市和農村市場上開辟戰場。從1998年開始，蘇果加強與南京各地供銷社的合作，借助于供銷社系統的網絡資源發展特許經營，目前蘇果有60%多的門店設在縣城及縣以下農村，在農村800多個網點中又有60%是依托供銷社網點建立起來的，在其整個銷售規模中，50%多份額來自農村。未來三年內，蘇果區域擴張的重點仍將放在農村，計劃在江蘇鋪設“萬村千鄉”連鎖網絡：三年的發展戰略是做到260個億的銷售規模，連鎖網點達到2200家，在農村市場的網點達到1500家。

　　在中國，不乏對農村市場熟悉而制勝者。在飲料行業，

　　以對本土市場的理解，采用靈活的變通，借鑒外資零售企業的管理成果，充分發揮本土企業的作用，應該是本土零售業走向成功的一條通道。

　　超市火拼——“價格屠刀”割了自家軟肋

　　烤雞8角錢1只，雞蛋1角錢500克，鯽魚6角錢500克，蘿卜白菜1角錢500克……如此的低價競爭，就發生在廣州天河北路兩家超市的價格大比拼中。

　　此次激烈的價格大戰從11月8日華潤萬佳天河北店開業拉開帷幕，并由“烤雞爭斗”引爆。首先是萬佳的自制烤雞打出了每只5.9元的“開業特價”，很快，僅隔300米的百佳金田店將同類烤雞價格由每只6.8元降到5.8元。臨近當日中午，萬佳又將烤雞價格猛降到每只4.9元，百佳再三猶豫，于當日下午4點，“咬牙”調低烤雞價至4.8元……后來雙方愈戰愈勇，最終萬佳將烤雞價格降到了每只8角錢的超低價！

　　“戰火”并未就此停歇，而是又從烤雞蔓延開來，副食品、日化、家電等大批商品齊齊上演多個回合你來我往的價格“拉鋸戰”，兩超市里相當多的同類商品連續5次降價。華潤萬佳店里共有逾千種商品加入和百佳的低價比拼中，甚至有的商品以低于對手50%的超低價出售。

　　這就是本土市場上超市在激烈火拼中的生存現狀。

　　我們知道，由于目前眾多超市，無論貨品或服務都存在著同質化趨勢，唯一的核心賣點只有價格。但是，超市的價格競爭最終誰獲勝，一要看營運規模，二要看內部運作模式。因而，精明的商家不應只打低價牌，還應在減少運營成本、提高服務水平等方面尋求新突破，從而比競爭對手早一步掌握商機。與此同時，一些不正當的競爭手段，是與有序的市場經濟規律相違背的，商家們應主動摒棄。

　　在一連串低價競爭的商家中，好又多的名字沒有幸免。幾乎在這個怪圈中生存的所有企業，都無法回避這樣一個簡單而又明確的事實。

　　比那些到現在也沒有在中國市場找到北的洋超市得天獨厚的是，好又多是臺灣企業，后來又與大陸企業合資經營，因此，它從創業那一天起，就把本土市場搞了個“門兒清”—— 好又多追求商品大眾化，確保暢銷品的齊全。為了做到真正的“好又多”，好又多以最敏銳的觸角和快捷的手段，為他們組織最齊全的物品。而在管理方面，好又多秉承“日式管理、美式福利和中國的情懷”為管理風格，以先進的電腦化管理，創造“三低兩高”的業績，即低成本、低毛利、低管銷費用，創高營業額及高消費群。因為堅持在“好”和“多”上做文章，為此，每月店里都會有5個品種被淘汰，又有10個新的品牌補充進來，而價格上則始終保持同類超市的領先地位。好又多每兩周有一個特價期，為顧客創造超值享受。

　　好又多這一系列的品牌設計，應該說是比較優秀的。但是，有序管理最害怕的是無序競爭。秀才遇見兵，有理說不清，說的就是這樣一個理。就像是在路上開車，你不撞別人，別人撞你。因為路窄車多，大家強行超車，事故怎么能不發生？

　　價格，使超市得以“超”越傳統零售業，但卻不能超越自身。當它們被自己制定的規則打得一頭霧水的時候，那柄被反復揮舞的“價格屠刀”反過來割裂了自己的軟肋。

　　“廉”是超市的“一指禪”，但絕不是所有商人的“真經”。一杯星巴克咖啡賣到3美元，盡管“貴”得很但門庭若市； 索尼把電子玩具賣到1只1萬美元的“天價”，美國人卻瘋狂搶購； 手機愈來愈成為“廉價的平民物件”的同時，會照相的能演電影的新產品，在價格的“致命懸殊”中熱銷不減。

　　“廉”是超市的“必殺技”，但絕不是所有商品的“群英會”。如果說連柴米油鹽醬醋茶都不可能靠一個“廉”字就能賺來眼球，那么琴棋書畫詩酒花就更不能用這個“廉”字形成賣點。好又多們為什么不賣古董字畫？沃爾瑪能賣一個老太太手工鹽制的即將失傳的咸菜嗎？

　　“廉”是超市打開顧客心靈的“敲門磚”，但絕不能將所有顧客“必勝客”。蘿卜白菜，各有所愛。好又多是“快餐”但不是“小吃”，沃爾瑪什么都拿來“炒”但不是“滿漢全席”。

　　規模經營，是超市業的長處。但在中國，總使它鞭長莫及——中國的版圖太大，戰線太長。任何一個店賺不到錢都會導致滿盤皆輸。這次好又多的問題就出在管理成本高、回籠資金少等上。

　　顧客滿意，是超市業的關鍵。但在中國，因為經濟發展不平衡，還因為收入不均，顧客的消費水平不一，是關鍵一； 受教育的程度不同，文化水平差距大，顧客素質高反差，是關鍵二； 轉型期的顧客心理起伏大，障礙多，生活訴求多樣化，消費層次多元，心理接受能力不同，是關鍵三……就是這三個問題，就將超市業的“關鍵”變成了它的生死線。