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二十天內，永樂先后進入北京、福建、河南、天津等地，每一處都是商家必爭之要地，尤其是在北京，永樂強勢闖入“國美”、“蘇寧”、“大中”等家電連鎖巨頭林立的主場，其野心不言自明。但在入局之后，永樂真能打破現有家電流通格局嗎？
★文/曹兼士
上海第一大家電連鎖公司永樂家電電器有限公司(下稱“永樂”)頻頻動作，或許就是要改變中國家電連鎖業現有的格局。
7月9日，永樂天津塘沽店開業，據稱，之后永樂會以一個月一家門店的速度在天津市區擴張；
7月4日，永樂通過收購方式，獲取河南通利的全部股權，并預計在2-3年內，占有河南市場40%-50%的份額；
7月1日，永樂收購燦坤公司的3C(電腦、家電、通訊)零售部門，一躍成為福建省內門店數量最多的家電商。
永樂的胃口絕不僅僅是多開幾家店，就在上月，永樂高調進軍北京市場的舉動，似乎已經暴露了其欲打破家電零售業現有“美(國美)蘇(蘇寧)爭霸”格局的野心。
籌備2年永樂進京
6月18日，永樂在北京的首家門店正式開業，標志著永樂打響了進入華北市場的“第一槍”。
永樂北京分公司總經理曾之寧表示，為進入北京市場，永樂準備了兩年時間。而在今后一年時間里，北京永樂將擁有10家以上超大型家電賣場，銷售收入將達到10億元。
眾所周知，北京的家電零售市場競爭異常激烈。國美、大中的總部都在北京，國美、大中、蘇寧在北京的門店總數目前已超過80家。北京的電器連鎖店簡直就像便利店，四環以內幾百米就能找一家規模不小的連鎖門店。面對如此殘酷的市場競爭環境，永樂有必要再來分一杯羹嗎？永樂董事長陳曉表示，從戰略上講，占據上海家電市場近70%份額的永樂如果不拿下北京市場，就根本談不上全國性連鎖。永樂也深知北京市場的水有多深，因此并沒有采取在其它區域市場風卷殘云般的入局套路，而采取了較為平穩的前期策略。
入局與破局
2004年，永樂在全國的營業額是158億元。截止目前，永樂分布于華東、華南、西南、中原和北京的門店總數已達140家，永樂也由此宣稱已經進入中國家電連鎖前三強。
對于永樂的到來，國美、蘇寧方面均表示歡迎，因為他們知道，永樂進北京開店這是遲早的事情。
大中是北京家電市場的龍頭，和永樂又同屬于“中永通泰”聯盟的發起者，當時聯盟成立的目的就是為了共同抵御國美的凌厲攻勢，那么永樂進京是否意味著“中永通泰”聯盟自然宣告解體？
曾之寧認為，以后聯盟會繼續存在，但其作用，可能類似于一個行業論壇。對此，中國家電協會副秘書長陳鋼則表示，當初成立“中永通泰”時聯盟各方都是相關區域市場的諸侯，還沒有進入全國連鎖的階段，而現在形勢不一樣了。如果“中永通泰”繼續存在，這對穩定行業秩序、推動行業成熟也是有利的。
一位業內人士表示，永樂進京對整個家電流通業將產生積極而深刻的影響。門店鋪展的全國化只是家電連鎖企業實力的外在表現而已。更為重要的是，在像美國百思買、日本小島電器等國外家電連鎖巨頭即將進入中國市場的形勢下，中國家電零售企業具有更大的發展潛力。就目前來看，國美、蘇寧和永樂已具備與國外家電連鎖巨頭抗衡的能力。
該人士進一步分析說，從戰略層面來講，連鎖企業當前的主要任務是搶占商業旺鋪，而強大的現金流量是加大門店布局的基礎。國美、蘇寧之所以能夠較早的實現全國連鎖，因為它們都是上市公司，國美前不久還獲得了商務部對零售企業提供巨額貸款的支持，所以它們能快速開店。對國美、蘇寧而言，在國內大城市的發展已經進入平穩時期，現在國美將目光轉向了國外市場，蘇寧則正在進行二、三級市場拓展。永樂的發展相對穩健，主要原因是資金實力問題。但現在永樂已經完成了和摩根斯坦利的合資，馬上就要在美國上市，充裕的資金才是永樂進京的底氣所在。
據了解，國美、蘇寧、永樂的差異化競爭思路是明顯的。國美實行的是電器、音像制品和地產并舉的運營模式；蘇寧則極力加強和上游供應商(如海爾)的攜手合作，希望打造更優質、緊密、有效的供應鏈系統；而永樂則強調專業導向。永樂曾一再強調，論專業贏利，永樂是業內第一。“永樂所到之處，第一目標不求當地市場份額第一，但必須做到單店銷售第一”。永樂認為，這樣能增強企業的抗風險能力。
永樂進京對供應商意味著什么？顯然，供應商的選擇余地更大了，不必再依賴于某一兩家零售商。前一陣供零之間的積怨越來越深，為了遷就銷量，供應商對零售商提出的“霸王和約”不得不一再忍讓。原因就是掌握全國零售渠道控制權的零售商太少。所以，往往是零售商對供應商的選擇非常挑剔，而供應商沒有辦法選擇零售商。現在零售商的選擇余地加大了，對平衡供銷關系是有利的。陳曉私下里就曾給其下屬發出警告，不要再認為自己是老大了。他說，1980年代和1990年代前期是供應商為王的年代，1990年代中后期到現在零售商的發言權相對大一些，以后的商業合作則肯定會走向供銷雙方平等對話的時代。
局外之意
一個外來闖入者怎樣才能在北京這樣的戰略高地站穩腳跟？永樂營運副總裁周猛在談到對北京市場的認識時說，永樂的敵人不是別人，而是自己。只有不斷超越自己，才能贏得更大的市場。他說，北京的市場環境和消費方式與上海有很大的不同，這決定了商家應該采取不同的運營方式。如何做到標準化和當地商業智慧的有效結合，是擺在永樂面前的一件大事。
周猛表示，北京永樂在正式開業前已試營業一段時間，但運營效率有待進一步提高。永樂要取得入局北京市場的成功，必須加強對競爭對手攻略的研究，學習其成功的經驗。他舉了一個例子：當年蘇寧進京時曾開了好幾家小門店，貨品也主要集中于白色家電，但這和北京市場的消費需求不合拍，導致蘇寧在前兩年時間內經營很不景氣。后來蘇寧轉向大賣場經營，積極主動的融洽和供應商的關系，經營品類更加齊全，由此才奠定了蘇寧今天在北京的地位。
另據了解，包括曾之寧在內的北京永樂高層基本上都來自大中、國美、蘇寧，中基層管理人員來自這三家企業的則更多。如何將三家競爭對手的經營管理經驗融合進永樂并為其所用是永樂必須面對的現實問題。
對永樂進京，一些供應商也表示了觀望態度，因為支持永樂可能得罪永樂的對手，供應商必須做到平衡零售商的利益。如何盡快樹立供應商對永樂的信心，永樂還有很多事情要做。而在這方面最重要的是，永樂必須做到主動、積極、高效。從這個意義上講，如何借鑒蘇寧進京的經驗對永樂是具有現實意義的。顯然，永樂面對的挑戰并不僅僅屬于永樂一家，而屬于像永樂一樣的外來強勢闖入者。
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