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本報記者 邊長勇 發自北京
“增長”和“價值”的平衡是至關緊要的。華帝七個創業人從零做起，直到今天“抱團打天下”的一個關鍵核心就是從內部合伙到外部發展經銷商，如果盲目地追求短期利益的“增長”，而忽視華帝與渠道共生共存的“價值”基礎，那么，這種營銷變革注定會失敗
成立于1992年的華帝集團(下稱“華帝”)僅用三年時間銷售額就增長到人民幣2億元。但隨之而來的處境卻讓華帝總裁黃啟均有些苦惱：高速增長后，華帝集團卻在低增長狀態中徘徊，“2000年到2002年的3年，增長率只有7%~9%。”
“這并不是個別現象，而是一種群體性企業轉型期戰略狀態的真實描述，中國很多中小企業在上升到大企業的過程中經常遇到這些問題，有相當數量企業甚至就因為處理不好這些問題而未大先衰。”近日，在中國本土化營銷變革管理論壇上，《破局》第一作者、深圳深遠企業顧問有限公司(下稱“深遠”)董事長杜建君對《第一財經日報》說。
在市場尚未完全成熟時，如何突破增長極限呢？杜建君說：“在中國市場的環境下，最直接的方法就是進行‘營銷變革管理’。”變革起于領導自覺
“一個企業所進行的營銷變革(也就是市場導向的變革)首先開始于領導的自覺。”杜建君說，“中國很多企業未大先衰，就是因為領導者對營銷變革的自覺不夠，而沒有及時采取有針對性的解決措施。”
在20世紀90年代末期，小家電業務的利潤率非常不錯。白色家電在分銷過程中毛利率只有十幾個點，而小家電業務在分銷過程中則能達到45個點左右。但2000年以來，不少強勢白色和黑色家電企業進入小家電業務，隨之許多小家電產品的總渠道毛利由原來的40%縮水到25%左右。
同時，國美、百安居等連鎖大賣場的興起，銷售渠道的扁平化導致很多公司都紛紛從代理制轉向區域分公司制，便于更直接和快捷地跟零售終端等發生關系，而華帝仍在實行的經銷商代理制度顯然與這種趨勢存在沖突。“華帝基于渠道利益共同體合作理念的代理制度堅持一個地區有獨家代理制度，當經銷商沒有強烈的市場競爭意識時，市場很難做深做透。”比如作為華帝總部早期輻射的重點市場——深圳，當時代理商很多重要商場都沒有打進去，處于自然銷售狀態。
更嚴重的是，華帝有些經銷商已經形成發展的惰性，黃啟均說：“他們市場靈敏度不夠，主動性也不夠，一談到市場，首先想到的就是客觀困難。”
而且由于“經銷商和華帝同生同落”，老板和經銷商關系非常好。在160多個一級經銷商中，合作5年以上的占80%，合作10年以上的達到50%。杜建君說：“早些年，有時經銷商一個電話就可以讓華帝區域業務人員下課，二者之間不只是生意關系，還是一種沉淀了太久甚至超越生意功利的情感關系。”
在這些因素的綜合作用下，華帝銷售業績始終找不到保持高增長的動力源泉。經銷商結構整合
2002年10月，深遠開始為華帝提供營銷變革管理咨詢服務。深遠提出從2003起到2008年要實現每年40%的同比增長。當時，華帝當前最容易實施和切入高增長戰略目標的變革路徑，就是激活渠道活力。為此，深遠為華帝量身定做了營銷體系變革管理工程的原則和路徑(見背景資料)。
黃啟均對此評價很高，“之前我們是為了銷售而銷售，”這些措施起到了“很明顯的導向型作用”；“解決了之前各層級之間指責劃分不清楚的問題”；“讓我們的銷售隊伍敏銳度更高，改變了一些銷售人員的官僚作風”。
當時企業內部一些個別中層管理者主張砍掉不聽話的經銷商，在渠道扁平化的大趨勢下這種說法似乎很有道理，但杜建君不這樣認為：不管TCL曾經實施區域分公司直營模式，或是步步高和聯想實施的大代理制(大聯想計劃)，都非常成功，因此，每個企業多年形成的營銷體系尤其是渠道體系并沒有絕對意義上的先進與落后之分。華帝這樣的從草根成長起來的民營中小企業經不起大的折騰，激進的變革或許會帶來毀滅性的后果。
杜建君說：“在深遠提出的營銷變革管理咨詢工程中，‘增長’和‘價值’的平衡是至關緊要的。華帝七個創業人從零做起直到今天‘抱團打天下’的一個關鍵核心就是從內部合伙到外部發展經銷商，如果盲目地追求短期利益的‘增長’，而忽視華帝與渠道共生共存的‘價值’基礎，那么，這種營銷變革注定會失敗。”漸進式變革
在杜建君的建議下，華帝公司決定實行漸進式營銷變革——改良主義，核心是在中短期內渠道結構不發生根本變化的前提下，聚焦于主流渠道的規范和完善，即一級經銷商的再成長問題。為了激活經銷商的積極性，深遠為華帝公司制訂了“五星級經銷商管理與考核”方案，對華帝全國近200家一級經銷商科學考核分類，并設計了相關參考指標。
考核方案規定，一星級經銷商必須整改，否則就要面臨被淘汰的命運；對二星級要進行考察幫扶；對三星級進行管理扶持和增值服務；三星級以上，則享受華帝公司提供的服務，諸如在供貨和發貨周期上享受特殊待遇；五星級經銷商就可以成為“五星級俱樂部”成員，華帝公司組織他們出國考察、培訓、免費MBA教育，同時還將擁有華帝公司的部分話語權，“可以參與決策”。如果連續三年都是五星級經銷商，華帝公司將加強二者在資本上的紐帶關系。
這種體制有效調動了經銷商的積極性，使很多經銷商都迸發出了原來沒有的活力。鄂西北市場經銷商張黎就是一個不錯的例子。“在變革前，他的年銷售額頂多也就400多萬元，現在要達到1500萬元。”華帝銷售總監魏磊說。鄭州的經銷商呂合存與華帝合作也有10多年，開始賺了不少錢，后來由于與華帝總部協調有些困難，情緒上來后溝通越來越少，怨氣越積越多，自然市場做的也不上心。在深遠開始做咨詢的時候，有些人就提議要治治鄭州的經銷商，事實上，華帝以極大的耐心和平常心去面對有些落伍的經銷商，不是指責和拋棄，而是善意的等待。當引入五星級經銷商管理模式后，呂先生發現已比周圍的經銷商朋友的發展落后了許多，要強的心使自己深深自責。后來，呂先生的公司成為為數不多的五星級經銷商。
同時，華帝還建設小區域一級經銷商的設置。“除一些重要區域如廣州、重慶、天津外，湖北、湖南等地區不再設置省一級總代理商，將這些省份劃分為幾個或十多個小區域，改為實施小區域一級經銷商制。”這樣就可以把市場做深、做透、做活，拉動業務量的穩定增長。為了鍛煉隊伍，使公司貼近市場，適應KA(關鍵大客戶)家電連鎖渠道的迅猛變化。
相對穩健有序的渠道變革給華帝帶來了良好的增長。
黃啟均說：“這幾年都是兩位數的增長。”2003年增長近40%。華帝在這個階段突破了增長極限。
背景資料
營銷變革管理
杜建君給出的定義是：在營銷戰略為核心的前提下，對企業營銷體系內部的增長、價值、結構和規則等核心要素，以及影響營銷體系變革的趨勢、競爭、領導和整合等外部各要素等實施整體的平衡和協調，才是順應市場的變化，持續釋放營銷體系活力和競爭力的市場持續增長之道。其中，營銷戰略居于核心地位。
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