漸漸脫離福特制陰影 廣州本田與精益生產零距離

　　本報記者 劉永 發自廣州

　　精益生產是一種企業哲學。

　　雖然發軔于豐田，但并沒有妨礙它在廣州本田(下稱“廣本”)的運用。

　　但由于廣本脫胎于廣州標致——后者曾把大規模生產作為生產管理模式——廣本深受其影響，即便是今天精益生產思想占據統治地位，但兩種生產管理模式在思想層面的博弈從來就沒有停止過。

　　始建于1998年的廣州本田，從一開始就具備精益生產的基因。

　　廣本生產部陳建偉部長，這位在汽車工業有著30多年生產管理經驗的老汽車人，曾經是廣州標致的員工，見證了廣本組建到現在的全過程，并參與了企業生產制度的設計。

　　在他看來，在企業組織架構方面，廣本現在顯得特別扁平，中日雙方共1名總經理、1名執行副總經理、2名副總經理，下設生產、銷售、采購等9個不同的部門，由各部部長負責，再下設各科室，直接負責各方具體事務。

　　這種精簡的結構，本身就是精益生產避免浪費的一個經典表現。

    脫胎的廣本

　　1998年7月到1999年3月，廣州本田將標致的生產線改裝成雅閣的生產線。

　　廣本成立開始，就引進日本本田的生產模式，精益生產作為一個企業層面的制度。

　　廣州本田6年一路走來，從年產1萬臺到年產24萬臺。

　　這些均源于精益生產的運用，陳建偉認為。

　　陳建偉介紹，在廣本，精益生產作用在于以最少的資源生產出市場需要的高品質、多品種的產品，以使企業達到最佳的經營業績的一種綜合管理技術，其目標與企業的經營目標一致，將通過減少浪費和快速對應市場需求來實現。

　　在廣本，精益生產有六大表現，高效的柔性產品系統、生產與市場聯動、"零庫存"的物流系統、現場作業研究、全過程的質量保證控制、全員的素質提高持續改進等。

　　在中國汽車工業協會2004年的年報上，廣本的銷售額和銷售量并非第一位，但人均勞動生產率卻占據第一位。

　　在全世界汽車企業有一個重要的衡量指標，即生產率(每天每生產一部車需要花多少人)，但凡談到精益生產，都會使用到這個指標，廣本的生產率在中國處于領先地位，并開始追趕日本本田，這一指標值正在成為行業標桿被同行追趕。

　　在上述基礎上，最終形成一個更有利于消費者、也更具有競爭力的價格。

    大量生產制度的“陰影”

　　廣本的管理思想是按精益生產來設計的；但它的前身中法合資的廣州標致，使用的是傳統的大量生產方式。

　　陳建偉回憶，建廠改造初期，特別是1998年、1999年，在生產布局、生產模式等多方面，大量生產方式和精益生產方式沖突不斷。

　　舉個最顯而易見的例子來說。

　　大量生產方式中，由于害怕機器故障，在同一生產線的不同工段、不同工位，都會儲備零件或者半成品，甚至在每個工段、工位建立一個安全庫存，做到應付故障時下一個流程不至于停下來。

　　這種做法在嚴格杜絕浪費的精益生產方式看來，被視為不可思議的事情。

　　它的做法是選擇高可靠性的設備，采用預防保全的方式，隨時做好設備的檢查和維修，盡量使得故障不發生。

　　這是兩種截然不同的思維方式，后者節約了大量的在途材料成本。

　　在產品供不應求的時代，顧客的選擇余地小，大量生產方式可以適應產品品種少，生產簡單但產量要求大的產品，其優勢則比較明顯。

　　在汽車品牌不斷減少、品種不斷增加，顧客選擇機會越來越多的競爭格局下，精益生產方式則可以應付產品品種多、每一批產品數量維持在一定數量的需求市場需求方式。

　　雖然日本專家和本地的技術人員一同對員工進行培訓，對精益生產方式作了詳細的說明，但并不是所有的人都立即領悟到其中的精髓。

　　兩種思想的沖突一直沒有消失，即便實施精益生產這么多年，偶爾也有大量生產的影響。

　　精益生產強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序，生產中的節拍可由人工干預、控制，但重在保證生產中的韌流平衡(對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應的準時化)。

　　高庫存是大量生產方式的特征之一，但精益生產則認為庫存是企業的“禍害”，要讓所有員工認識到這一點，擺脫原有大量生產方式的陰影，并不是一件容易的事。

　　由于設備運行的不穩定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產的不均衡等原因，常常出現供貨不及時的現象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。

　　大量生產方式把庫存看作是生產順利進行的保障，當生產發生問題時，總可以用庫存來緩解，庫存越高，問題越容易得到解決。因此，高庫存成為大批量生產方式的重要特征，超量超前生產被看作是高效率的表現。

　　精益生產的思想認為，恰恰是因為庫存的存在，掩蓋了企業中的問題，使企業意識不到改進的需要，阻礙了經營成果的改善。

　　廣本主張，采用最合適的管理方式，但根本方式是精益生產。

　　外界的一種誤解是，精益生產在任何工廠都是整齊劃一的。但即便是在豐田，在不同國家的工廠，精益生產也有根據具體情況的不同表現；通用汽車和豐田的精益生產方式，也有各自不同的形式，但這并不影響精益生產成為他們共同的根本生產模式。

　　陳建偉認為，人是精益生產最重要的基礎。

　　這主要體現在管理層和技術人員，他們往往不會在思想深處去考慮這到底是大量生產方式還是精益生產。

    向上游管理

　　消除浪費之外，精益生產方式的另外一個主張是嚴格質量管理，全面質量管理與并行工程并非精益生產所獨創，但在精益生產體系中，它們體現了更好的效益。

　　在廣本，這一點體現在對上游零部件供應商的管理上，陳建偉說。

　　廣本的一個理論是，轎車質量70%是由供應商貢獻的。向上管理的模式，確保配套件從供應商出廠的時候100%的合格，這一方面可以保證整車質量，另外還可以杜絕整個社會層面的浪費。

　　耐久性是汽車零部件一個重要指標之一，只靠儀器再入廠檢查是很難檢測的，必須在設計制造過程中就貫徹這一思想。

　　在大量生產方式中，對供應商一般采用競爭篩選的辦法，在具備質量要求的多家供應商中選幾家進入競標范圍，再通過價格優勢來選定2到3家的供應商。

　　這也是一種合理的方法，有助于在保證質量的情況下減低成本，但它只適合大量生產方式。

　　供應商和采購商的關系，在大量生產和精益生產方式下的區別，陳建偉比喻說，在前一種生產方式下，采購商是篩選排在大門外的供應商，把合格的放進大門；后者則是打開大門尋求戰略合作伙伴，從產品開發上開始合作，最后進行獨家采購，形成利益共同體。

　　這種采購方式的好處在于，適合小規模多品種的定量進行長期合作，但不利之處是，整車廠對零部件的依賴程度很嚴重。

　　另外一個弊端是，零部件商感受不到市場方面的價格競爭，在整車廠戰略價格降價的時候，往往不被理解或者得不到配合。但毫無疑問，對于上游零部件商的質量的要求，質量體系甚至到組織架構以及管理和技術，都可以得到保證。

　　這是從根本上保證質量問題。

　　背景資料

　　精益生產的起源

　　20世紀初，以“福特制”為代表的大量生產方式揭開了現代社會化大生產的序幕，該種生產方式所創立的生產標準化原理、作業單純化原理以及移動裝配法原理等奠定了現代化社會大生產的基礎，至今仍是制造企業的主要生產方式之一。

　　從上個世紀80年代開始，豐田生產制度幾乎改寫了全球生產行業的歷史，它不僅僅帶領制造業超越大量生產制度，走向更有效率，更快速的生產模式。

　　它的生產方式被美國麻省理工學院組織世界上14個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，經理論化后總結出來并命名為精益生產方式。

　　它也被公認是當前汽車工業界最佳的一種生產組織體系和方式。

　　精，即少而精，不投入多余的生產要素，只是在適當的時間生產必要數量的市場急需產品(或下道工序急需的產品)；益，即所有經營活動都要有益有效，具有經濟效益。

　　觀察

　　精益生產的理想模式

　　陳建偉認為，精益生產強調人在生產線上的角色，強調消除身邊的浪費。在大量生產模式下，每個工序都設置質檢員，控制每個環節的半成品質量，合格的情況下才流向下一個流程，但在精益生產模式下，實行的是每一名裝備工都是質檢員，不接受不合格品、不制造不合格品、不放過不合格品，根據流程的需要，在流程中對質量進行控制和檢查，最后才是整車檢查。

　　精益生產要求消除一切浪費，這對員工的約束很大，并不是所有企業的員工都會自覺遵守和配合，包括生產線的閑置時間，生產線滿負荷的運轉、往往會觸及一些人的利益，得不到推行，在這種情況下，又需要增加管理人員，管理人員的增加實質上，也屬于浪費的一種。

　　所以，全員主動自覺地按照削減浪費、遵照流程的思想，是精益生產的理想模式。