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本報記者 侯繼勇 北京報道
2004年8月，在經過長達半年的談判后，當當網的兩位聯合總裁李國慶和妻子俞渝最終放棄了亞馬遜1.5億美元的收購建議。當時，坊間普遍深感詫異，而李國慶公開的表態是“當當要自主發展。”
2005年5月11日，當當“自主發展”近一年后，李國慶在他的辦公室接受了記者的采訪。
“當時很多人為我們擔心，以為面對亞馬遜這個巨無霸，當當沒戲了。”李回憶。就在當當與亞馬遜的談判終結之際，2004年8月19日，亞馬遜7500萬美元收購了當當當時在國內最大的競爭對手卓越網100%股權。
塞翁失馬，焉知非福，“亞馬遜收購卓越后，當當成為中國本土最大的B2C圖書銷售公司。”如今，李國慶對亞馬遜去年的中國“選秀”已看得非常淡然。
對于正在經歷高層調整的卓越，李國慶堅持認為，要在中國B2C市場成功，必須擁有本地化的管理團隊和本地化的商業模式，“卓越的每一次調整對當當而言都是機會，卓越以往的很多優勢正逐漸被當當擁有”。
“單車上的物流”
“在亞馬遜收購卓越之前，當當的配送速度比卓越慢一天；亞馬遜收購卓越后，當當反倒比卓越快一天。我們現在是以快打慢。”李國慶如是總結亞馬遜收購卓越前后，兩家公司發生的變化。
他認為，配送公司合作伙伴的選擇是造成這個變化的主要原因。
據他介紹，在亞馬遜收購之前，在卓越原執行副總裁陳年的親自督導下，卓越在全國主要城市都有自己的配送隊伍，而當當則主要是依靠專業快遞公司進行配送，“自建隊伍效率相對較高，但成本也相應比較高”。
亞馬遜收購卓越之后，只保留了部分原來自建的配送隊伍，很多地方都轉而與鐵路快遞合作，“鐵路快遞往往反應速度并不快，而且，對鐵路快遞來說，卓越是小客戶，不會受到太大重視”。
當當則繼續采取與一些民營快遞公司合作，“對這些公司來說，當當是大客戶，當然會給予重視”。
當當提供的數據顯示：當當目前在全國66個城市與100多家民營快遞公司結盟，這些快遞公司都有專門的送貨員騎著單車送貨上門。
李國慶把當當的物流稱作“單車上的物流”，“除了重慶外(因為山多)，你會看到很多單車穿行于大街小巷，這些單車正為當當的用戶們送貨，這大大提高了當當的反應效率。”
除了幫當當送貨之外，這些送貨員還有一項更重要的任務——如果是客戶選擇貨到付款C.O.D方式，送貨員還要代為收錢，然后由快遞公司集中轉交回當當網。
李國慶介紹，用戶在當當網上發現喜歡的產品后，主要有網上支付、銀行轉賬、郵局匯款、貨到付款四種方式進行支付，“目前主要還是貨到付款”。
據了解，為了督促快遞公司按約送貨，當當與結盟快遞公司簽訂了嚴格的合同，快遞公司須先交部分押金，貨送到并將貨款交給當當之后，當當才交還押金，并付給快遞公司運送費，“通常每個月結算一次”。
由快遞公司送貨上門并完成收款，還為當當節省了一大筆開支。業內人士透露，現在很多電子商務公司都主張用戶采用貨到付款，一方面讓用戶覺得安全，另外，如果用戶采用信用卡支付，零售商還需為信用卡轉賬支付大約3-4%的手續費。
而當當提高速度的另外一招是擴建倉儲中心。2003年底，老虎基金對當當的融資完成后，當當分別擴建了其位于北京、上海、廣州的倉儲中心。目前，其北京的倉儲中心面積達1萬平米，上海、廣州的倉儲中心面積達5000平米。
相比之下，卓越位于北京、上海、廣州的倉儲中心則較小。亞馬遜收購卓越后，卓越也正在加緊擴建全國的倉儲中心。
永遠低10%？
在外界看來，當當最大的殺手锏就是不斷挑起“價格戰”。
李國慶透露，當當能不斷挑起“價格戰”緣于其自主研發的“智能比價系統”。“通過此系統的電子搜索，當發現其它網站的同類商品價格低于當當的售價時，當當將自動調低價格，調整后的價格將比對方低10%。”李不無得意。
他表示，網上購物圖的就是信息充分，能貨比多家，找到質優價廉的產品，“智能比價系統”恰好滿足了這種需求。
顯然，貨比三家的前提是貨源的充足。李國慶表示，“能夠選擇到自己喜歡的書，也是網友喜歡當當的原因。”
他透露，當當通過實行“大而全”的戰略，不斷地豐富自己的庫房，目前當當貨柜上有圖書、音像制品20萬種，而國內其他網上書店存書量大多不超過10萬種。
亞馬遜收購卓越之后，為解決貨源問題，卓越開始與全國各地的新華書店合作。卓越直接到新華書店拿貨，再由卓越的配送體系配送給用戶。由于新華書店是中國最大的圖書零售網絡，貨源充足，此舉豐富了卓越的貨源。
但問題也隨之產生，即網上信息與實際倉儲情況脫節——在網上能夠看見這本書，點擊進去卻發現它處于缺貨狀態。“卓越無法控制新華書店的倉儲情況，如果完全使用自己的倉儲中心則不會出這種情況，因為自身能夠控制自己的倉儲情況。”當當人士說。
“從新華書店拿貨還會增加成本壓力。”李國慶表示，由于銷售規模的提升，當當從各大出版商拿貨的價格已經與新華書店從出版商拿貨的價格十分接近，有的甚至低于新華書店，“而要從新華書店拿貨，至少得高于新華書店的定貨價格”。
事實上，網絡渠道正越來越受到出版商的重視。北京一家出版社負責人介紹，新華書店系統作為圖書銷售的主渠道，出版社與之合作時天然處于劣勢，在回款等方面話語權非常微弱，“回款期通常都超過一年，有時甚至兩年”。李國慶稱，當當跟出版社的回款期一般是三個月。
“今年計劃繼續虧”
2005年5月，亞馬遜宣布任命前摩托羅拉亞太區副總裁兼中國移動業務部總經理王漢華為卓越新總裁，而卓越原總裁林水星與執行副總裁陳年均正式離職。一同任命的還有另外兩位副總裁，卓越創業的高層團隊幾乎被清洗一空。
卓越一位離職員工向記者回顧了亞馬遜入主卓越后發生的變化：首先是裁掉原來技術部的員工，將亞馬遜的技術平臺漢化嫁接給卓越；接下來是拉動中國員工學英語；另外就是調整管理團隊。
李國慶認為，亞馬遜對本土管理團隊的清洗加大了當當網的優勢，“這是當當網的機會，中國有中國的供應鏈環境，有中國的物流解決方案，移植亞馬遜的技術平臺不一定適合中國。”
這也是李國慶堅持自主發展的理由，“如果亞馬遜持有當當50%以上的股份，當當的結局也會跟卓越一樣，本土化的管理團隊與本土化的商業模式會被顛覆重新再來。盡管本土化的管理團隊更高效，更熟悉本地市場。”
李國慶認為，外國大公司靠收購進入中國后會水土不服，而且大公司的管理有可能會遏制原公司良好的發展勢頭；另外，收購方往往對本地化管理團隊不信任，這就會使雙方整合面臨困難，“聯想與AOL、方正與YAHOO的合作都是教訓；而新浪、攜程為代表的本土公司因為更熟悉和了解中國市場，所以發展得更順利。”
對于和亞馬遜未來的競爭，李國慶表示，亞馬遜的確很有錢，但是花的每一分錢都要精打細算，要不股評家會對它很不利；當當今年訂的計劃是繼續虧損，除非要上市，但上市會影響當當的增長速度。
“我說服了股東，現在中國的電子商務市場是熱了，我們怎么才能繼續贏利呢？我們應該繼續去開疆擴土，繼續去虧損，但是不要虧太多。”李國慶透露，“按我們的計劃，當當要等到2007年才能盈利。再等一年半，股東們還是等得起的。”
一個利好消息是，在國家新聞出版總署日前批準進入國內圖書零售市場的外資企業中，只有貝塔斯曼、21世紀連鎖、當當網三家，亞馬遜不在其列，擁有國家圖書零售市場的許可權無疑是當當網的另一優勢。
記者采訪獲知，卓越目前包括兩部分：一家在國內注冊，一家在開曼群島注冊，國內注冊的卓越擁有國內圖書零售市場的許可權，而國外卓越并沒有，亞馬遜此前收購的是海外卓越。目前，亞馬遜采取的方式是，利用內資公司的許可權，外資公司向其提供技術和支持服務，然后把利潤劃撥到海外的卓越。
李國慶：老虎基金的1000萬美金還沒動
《21世紀》：當當的現金流怎么樣？
李國慶：從2003年開始，當當的現金流為正，即每個月的收入夠我們支出，當然其中有一個賬期因素。當當要跟亞馬遜打，以及怎么打，并不著急，只要現金流為正，這個非常重要。
《21世紀》：當當的資金周轉情況怎么樣？
李國慶：這么說吧，我們有一個數字：去年我們拿了老虎基金的1000多萬美金，可以說這個錢別現在一直沒動。
《21世紀》：你能不能評價一下中國電子商務的發展情況？
李國慶：中國電子商務過去的三年以及未來應該是持續地高速增長。未來幾年，單打獨斗是不行的，需要尋求一種整合，新的理性的投資可能不會投資電子商務網站了。
當當有物流有存貨，當然，還有不少類似招租平臺的網站，我們正密切注意他們的發展。可以這么說，當當是百貨公司，我們是自營、自營還是自營；而他們是中型商場，他們是招租、招租，還是招租。
《21世紀》：目前，渠道費正成為中國制造商發展的一個瓶頸。當當主要做圖書、音像零售，你對于渠道是怎么理解的？
李國慶：在美國誰會挑戰亞馬遜？一個是沃爾瑪，它不光賣書，還賣家電；另外一個是搜索引擎。
零售業不斷擴張，制造業不斷為零售業輸血。當當給用戶省的費用，基本就是店面的費用。我們要求當當的百貨每賣一個門類，要像中檔的百貨商場一樣，必須保持一個長期的8折，如果超過8折，我會立刻把它撤掉。
未來3年在跟制造業博弈上，當當肯定有優勢，不過制造業也一直在尋求整合。
(根據5月11日采訪記錄整理)
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