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何侖/文
7月1日，范安德正式接替雷思能成為9任大眾中國總裁。
對48歲的范安德來說，在中國的任期無疑是其職業生涯中前所未有的重大挑戰。這不僅在于大眾在華業績急速下滑之際的所謂“臨危受命”，更在于中國市場獨一無二的復雜
性和特殊性，足以顛覆他在捷克斯柯達乃至巴西大眾任期內所獲得的絕大部分國際化經驗或教訓。
德國人喜歡用統計數字來說話。然而，中國作為一個飛速發展變化的轉軌國家，其市場有著很多無法量化的不確定因素，足以推翻很多根據數字模型得出的預測或結論。大眾汽車的市場份額急劇下滑只是表象，更深層的原因在于大眾沒能把握住中國市場的諸多不確定因素。因此，對范安德來說，中國市場的特殊性或許首先是對其傳統思維方式的一大挑戰，具體講，就是如何理解中國的政策、中方伙伴和中國市場的特殊性及復雜性。
獨一無二的政策、輿論環境
范安德剛剛就任之際，正值中國輿論界對跨國汽車巨頭一邊倒的質疑進入高潮，對“后合資時代”的嚴重警告不絕于耳，涉及中外雙方的“話語權”、50對50的股比、國內研發、自主品牌、技術轉讓、零部件采購、銷售網絡及最終的利潤得失等方方面面，大有徹底否定以往的合資模式之勢。雖然這種聲勢浩大的輿論訴求究竟能在多大程度上影響政府的既定政策還是個未知數，但多多少少會對政府處理這類問題的方式、合資伙伴在一系列重大問題上的態度等產生微妙且至關重要的影響。
作為斯柯達公司前副董事長，范安德或許經歷了東歐巨變后斯柯達公司被大眾逐步控股的變遷及其成功，但在中國，他將面臨一種完全不同的環境，面對另一種邏輯。在上述問題上，大眾歷來是輿論抨擊的頭號對象，無論范安德及大眾中國高層是否感到冤枉，都得面對現實，并小心、謹慎、妥善地處理相關問題。
除了不那么確定的大背景外，在具體政策方面的不確定性也將使范安德感到匪夷所思。例如，在國際油價不斷攀升、中國環境問題日趨嚴重的背景下，發展技術成熟的節能、環保型柴油車本來是理所當然的選擇，而且國家發展和改革委員會2004年5月發布的《汽車產業發展政策》，也明確將混合動力汽車技術和轎車柴油發動機技術作為今后中國汽車工業發展的重點，但事實上，作為在中國市場上第一個吃螃蟹的人，大眾5年多來不遺余力地進行的“開創柴油機新時代”活動收效甚微，至今很多城市依然一刀切地嚴格限制柴油車，而且成品油生產企業受國家發改委對柴油價格的政策性限制，缺少提升柴油品質、增加柴油供應點的動力，從另一方面限制了柴油車的發展。
這要求范安德對中央政府和地方政府的政策及其之間的關系有足夠的了解和理解，并有足夠的耐心、毅力和技巧，而決不能犯其前任雷思能式的錯誤——對外國媒體說，新汽車產業政策征求意見稿的部分內容“愚蠢、過時”。如果大眾及其它在柴油機技術方面擁有優勢的歐洲汽車廠家能夠說服并協助政府解除對柴油車的各種限制，那么作為全球柴油機技術的領先者和中國柴油轎車市場的開拓者，大眾將有機會一舉扭轉市場份額下滑的趨勢，其他歐洲廠家如標致-雪鐵龍也將獲得新的競爭優勢。
合作伙伴的特殊性
作為斯柯達公司前副董事長，范安德或許理所當然地認為即將在上海大眾投產的斯柯達轎車需要單獨建立一個網絡，但要他理解為什么兩個合資企業的大眾品牌產品只能分別在兩個網絡中銷售，以及進口大眾品牌的產品為什么要單獨建立一個網絡銷售，這類高成本的重復建設、自相競爭問題，恐怕不是件容易的事情，正如要同一個國內零部件企業同時為兩個合資企業供貨有多難的問題一樣。
雷思能在離任時曾對記者說，之所以讓兩個合資企業各自生產大眾集團的全系產品，是因為他們各有一個網絡，這樣可以讓顧客在一個經銷商那里看到并選擇各個級別的車型，從而增加銷售的機會。那么，是不是因為大眾已經對網絡合并感到絕望，所以才“出此下策”？雷思能的回答是：在網絡統一的問題上，大眾“永不放棄”。
不久前，雷思能在宣布離任的消息時還對記者說，在聯合采購方面，大眾(中國)已經成立了一個專門的小組，為兩個合資企業提供一個共同的平臺和相關的服務，以求零部件和原料采購方面的協同效應。畢竟，一次購買1萬噸鋼板，與一次購買10萬噸鋼板，價格是不一樣的。但雷思能接著的一句話意味深長：這是我們的想法，關鍵還要取決于兩個合資企業的意愿。
零部件聯合采購、網絡合并對降低合資企業高高在上的產銷成本至關重要，可謂雷思能的未竟之業。原因在于這類問題錯綜復雜、根深蒂固，遠遠超出了純粹的經濟范疇，涉及到國企的體制性弊端、中方股東的氣質與能力、兩大中方國企股東之間的關系、中方股東與各自對應的政府部門之間的關系、中方股東與零部件企業及經銷商之間的關系、零部件企業及經銷商與地方政府之間的關系等等。這些問題往往拿不上臺面，無法量化，具有相當的神秘性、隨意性和不可預測性，市場經濟的邏輯往往會被扭曲，直到“問題已經到了非解決不可的時候”。
特別是，在捷克，大眾做的是斯柯達品牌，雖然是大眾控股，捷克人也能接受，而在中國，兩個合資企業雖然股比對等，但都在做大眾集團麾下的外國品牌，沒有中國品牌。國人對此越來越不滿，中方合資伙伴更是如芒在背、壓力沉重。范安德會如何理解這一中國國情，如何理解中方伙伴的苦衷，是否會加速合資企業的整車研發，是否會賦予自主研發的新車以一個合資企業的“自主品牌”？
一個另類的市場
這是一個變化之快足以令人眼花繚亂的市場，一切都在變，什么都有可能發生。消費者對汽車的認知還在初級階段，品牌忠誠度微不足道；幾年前，大眾一位高層人士就曾指著一輛普桑轎車說，“這不是大眾(品牌)的車”，似乎對生產這種過時的車型深感恥辱，但普桑至今還在賣，因為有需求；都說兩廂車不討好，但兩廂改三廂大都不成功，甚至不如原型的兩廂車好賣；入世前都說車價沒有“拐點”，將以年均3%-5%的速度降價，而實際車價降幅則大大超越價格的預期……
盡管在其他市場上，價格始終是人們關注的焦點，但沒有哪個市場像中國市場這樣對降價有著如此強烈的訴求和預期，而大眾雖然實際上也卷入了價格戰，但口頭上從來不服軟，從而成為了眾矢之的。
從長遠看，大眾兩個合資企業目前的虧損狀態或許只是一個開始，中國汽車產能過剩，加上無論是作為國企的中方合資伙伴還是作為全球巨頭的外資一方都不會退出，而是要動用所有資源在中國這一潛力巨大的市場上拼死一搏，將使競爭空前慘烈，汽車生產的虧損時代即將來臨，虧本買賣將是家常便飯，這除了考驗大眾降低成本的能力外，對大眾堅守的“不會拿錢買市場(份額)”的理念也將構成挑戰。范安德對改變大眾兩個合資企業目前的虧損狀態是躊躇滿志，還是做好了出現最壞情況、打虧損持久戰的準備？
范安德會“聽”嗎？
當范安德對某些事情感到不可思議或感到納悶時，他或許經常會被告知，這是在中國，這就是中國的國情；有什么奇怪的，很正常。因此，對范安德乃至所有那些初來乍到的跨國公司高層人物來說，關鍵的問題首先是能否會聽，而且要聽得進去，之后才是如何做。
豐田在美國獲得了巨大成功，原因首先在于豐田會“聽”。豐田汽車美國銷售公司副總裁兼首席運營官吉姆·普雷思被豐田名譽會長豐田章一郎稱為是“變革的動力”。普雷思總結說：“讓他們(豐田總部的高層)做到符合美國標準，需要耐心和理解。”。普雷思的下屬丹尼·克萊門茨說：“豐田做得非常出色的地方就是聽，你人在那兒(日本)，他們聽的效果更好。”
德國人會嗎？至少寶馬大中華區總裁史登科會“聽”。他在寶馬今年年初的中國戰略大調整前，認認真真地聽取了部分在京主流媒體記者的意見和建議。華晨寶馬新總裁施潤博也在上任伊始，便分別與部分記者進行了非正式但深入的交流。
而范安德的前任雷思能顯然有些“聽力”不足，否則他就不會在中國任職一年多后，居然敢在國外媒體面前抨擊中國新汽車產業政策，差點導致一場政府關系危機；在媒體關系方面，雷思能上任之初便與部分在京主流媒體記者進行了非正式交流，離任前又與同一撥記者進行過兩次非正式交流以及離職告別，但這三次交流都不真正具有交流的意義——沒有討論的氣氛，他總是沒有問題，只有回答，而記者則是只有問題，沒有回答，更像是事先安排好的媒體專訪。在政府、媒體面前表現如此自信，在合資伙伴、企業內部同事的面前又會如何？
雷思能曾承認，大眾花了太長的時間才認識到，必須對歐洲的車型進行適應中國國情的調整，推出外觀和內飾上滿足中國消費者需求的產品，并同時堅持大眾產品的傳統價值——對安全、質量、性能、排放標準的高要求。這本身就意味深長：為什么偏偏是進入中國時間最長、曾經是業績最成功(相對同時期進入的克萊斯勒、標志乃至雪鐵龍等)的大眾“花了太長的時間才認識到”這一點？
上海大眾總經理陳志鑫曾對記者說：“我們有時爭得很厲害，而他們現在也正改變自己的思維方式，考慮中國用戶的特殊要求。”這從一個側面表明，要德國人聽進去很難，改變思維方式也很難，需要“太長的時間”。
作為不懂中文的德國人，范安德在中國面臨一種完全陌生的語境，信息來源十分有限，要其通過自己的直接觀察和體驗來理解和把握中國市場的特殊性和復雜性幾乎不可能，這就要求他必須具有兼聽則明的本事，并能夠在大眾核心價值、商業邏輯和中國特殊國情之間找到一種微妙的平衡。兼聽則明還不夠，還要有相應的權力。上海大眾和一汽-大眾的副董事長魏智博退休后，范安德將直接向大眾集團董事長畢睿德匯報，如果兩個合資企業的重大問題每每都要由狼堡的高層來定奪，那么范安德即使在兼聽則明后制定的方案恐怕也很難被萬里之外的德國人所理解并通過，因為中國太特殊，非在這塊土地上而無法體會。
雷思能 博士
(Dr. Bernd Leissner)
1941年9月出生于柏林，1966年畢業于西柏林自由大學國民經濟管理專業，獲碩士學位。
1970年進入大眾汽車公司，2002年3月1日起，雷思能博士出任大眾汽車集團亞太總裁、大眾汽車(中國)投資有限公司董事，開始常駐北京，同年11月起，兼任上海大眾汽車公司和一汽-大眾汽車公司董事。2004年5月1日起，出任大眾汽車集團中國總裁，全面負責大眾汽車集團在中國的業務。2005年6月30日在該任上退休。
范安德先生
(Winfried Vahland)
1957年4月生于德國，畢業于德國達姆施塔特技術大學(Darmstadt TU)經濟工程師專業，并在美國密執安州的通用汽車學院獲得MBA學位。
曾在歐寶汽車公司和奧迪汽車公司任職。
1993年范安德先生被任命為大眾汽車集團財務控制部經理。1998年升任大眾汽車巴西公司負責財務及企業戰略的副總裁。2003年2月，擔任斯柯達公司副董事長。在此期間，范安德同時兼任斯柯達斯洛伐克公司、斯柯達波蘭公司和斯柯達德國公司的監事。
自7月1日起，出任大眾汽車集團中國總裁兼CEO，作為總負責人全面領導大眾汽車集團在中國的業務。
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