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本報記者 楊陽 蘇州報道
剛剛接收了西門子手機事業部的明基，正在將拳頭收回來。
事實上，明基從沒有比現在更小心翼翼過。明基集團董事長李焜耀的慎重不僅體現在產品開發上，也體現在渠道建設上——并購之后的明基，正處在一種特殊的蟄伏時期，它不
敢犯錯，也不能犯錯。
三個短板
李焜耀心有些急。以前給別人做代工，打了廣告也是為他人做嫁衣裳。但是現在，已經拿到了信息產業部手機生產許可的明基終于可以大干一場。這是明基手機的一個新起點，而接收西門子手機業務更使明基如虎添翼——當然，明基手機不可能在一夕之間如它對外宣傳般迅速崛起。
而對大多數明基的代理商而言，最希望的是明基能帶給他們更多的實際支持和更靈活的銷售政策。
明基的省級經銷商內蒙古創捷有限公司楊健告訴記者，現在明基手機面臨著三大短板：產品線單一、定價過高和終端建設尚未形成。“明基的大趨勢是很好的，沒有問題，就看它現在發展的步伐有多快。”楊健告訴記者，“明基現在還需要個性化設計。”
在楊健看來，“明基的制造力很強，成本優勢還是有的，就看它怎么快速地把這些優勢發揮出來”。
已經做了明基產品三四年的明基河南省總代鄭州市蜂星瑞昌通信器材有限公司副總經理張洪濤說，以前是做明基手機為之代工的中僑和CECT的一些產品，已經與明基有很久的合作歷史。在他看來，明基的手機總部設在德國，這必然不利于它的管理成本和對市場的快速反應。
“產品少，消費者印象就少，產品線過于單一就會使銷售風險集中于幾款產品上，在這樣的情況下，很容易形成庫存，不但經銷商壓力大，而且利潤率也會降低。”張洪濤說。
而成都風揚實業有限公司總經理高瑜駿則明顯感到了明基的壓力，她認為明基的政策有點剛性，如果達不到就很容易失去合作關系，因此明基手機渠道的更換十分頻繁。“明基經銷商的流失量大約在90%，明基太注重立竿見影的效果了。”
明基青島總代獅龍科技發展有限公司經理咼曉莉則表示對明基很有信心，“明基現在除了終端宣傳產品，例如產品標志LOGO不太夠用之外，其他做得都還可以。”
“總的來說，明基手機給經銷商的壓力確實大，但是現在還是可以接受的。”張洪濤說，“如果價格策略根據市場能夠再靈活一些的話，明基手機的市場份額將會快速增長。而且手機的渠道與其他IT產品不同，流動性強也是正常的。”
渠道蓄勢
“明基正在謹慎地進行渠道建設。”明基臺灣營銷總部負責亞太區銷售的王先生告訴記者，“渠道不是越多越好，要看渠道的質量和每一位經銷商的實力。明基現在是不敢犯錯誤的。目前明基除了正常工作外，頭等大事就是將西門子順利融合過來——這必定會需要時間。”
明基的二號人物——明基全球營銷總部總經理王文燦在接受記者采訪時透露：目前西門子正在盤點準備移交的過程中，明基要到10月1日后才會正式接管，接手后的第一步是將對雙方的手機產品線進行整合。
“并購前，西門子手機大約有30款，明基手機大約有25款，將把不暢銷的型號逐漸減少，加大暢銷款型的力度。”王文燦說，“其次是組織的整合，西門子手機在全球79個國家的業務將與明基融合在一起。”第三步，則是后勤、咨詢、服務等后臺的整合。
事實上，已經鬧得滿城風雨的西門子在中國地區裁員就已經說明了一切都在按照整合后的意向發展——盡管王文燦堅持“這是西門子的決定”。
而王文燦認為，對于明基來講并購不成功的最壞狀況就是“整合的時間過長”。
現在，王文燦、明基電通網通事業部總經理陳盛穩、網通事業部的張先勤以及另外一名財務官是首批派往西門子的接收人員。
“據我們自己測算，2004年在明基總盤子中的貢獻還不到兩成的手機業務，整合之后將發揮出雙品牌優勢，到2006年年底將上升到63%，到時候明基全球的業績將達到100億美元。”
“至于經銷商提到的產品線單一的問題，再過兩個月——10月1日之前，應該馬上就會有所動作。”陳盛穩表示，“2006年1季度，明基將在大陸推出3G手機。明基手機的重點將是3G和雙模手機。”
李焜耀則是想帶領明基在數碼產品上全線布局。
“2004年，明基的年營業額達到了50億美金。”李焜耀說，“現在我們已經形成了三大事業群、兩大事業部。”
在李焜耀看來，明基是個5C結合的公司，即影視事業群(主要包括液晶顯示器、多功能打印機、一體機、掃描儀等)、網通事業群(包括手機、無線通訊產品)、數字媒體事業群(主要生產數字投影機、LCDTV、背投電視、MP3、數碼相機、DVD錄放影機等)、電腦產品策略事業部(筆記本電腦)以及存儲事業部等。
布局已經完成的明基，現在最缺乏的就是有效的市場、渠道策略。
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