|
編者按
高溫來臨，飲料開戰(zhàn)。這個夏季，日漸成熟的水市場進入了劃分勢力范圍的攻堅戰(zhàn)；功能飲料異軍突起，中原逐鹿，格局未定；果汁市場多了可口可樂的加盟，戰(zhàn)火升級；百事可樂開建新廠，覬覦可口可樂“老大”地位。建新廠，投新品，創(chuàng)概念，拼廣告，該用的手法都用上了。然夏季終究會過去。長久來看，飲料之戰(zhàn)，還是一場比拼內(nèi)力的持久戰(zhàn)。
本報記者周帆發(fā)自上海
如果你喜歡星爺?shù)臒o厘頭，再加上被《天下無賊》感動過一回，那么你就是“農(nóng)夫氣茶”廣告的目標。在這個廣告里，三個年輕小伙模仿范偉結巴地說：“打，打，打劫了。”繼而飲料攤主老婆婆用獅吼功大喊：“知道了！！！”，逗引無數(shù)觀眾噴飯。
生產(chǎn)農(nóng)夫系列飲料的養(yǎng)生堂有限公司掌門鐘晱晱，這位廣告界的“隱形殺手”，果然沒有令大眾失望。早年在《浙江日報》的工作經(jīng)歷，使得養(yǎng)生堂這家公司在營銷創(chuàng)意上，總是高出同儕一籌。
可就是這樣一個被鐘晱晱視為“具有未來飲料特質(zhì)”的氣茶并沒有像星爺?shù)臒o厘頭一樣席卷市場。不是廣告不夠深刻，而是產(chǎn)品的身影“遍尋不著”，即使是在農(nóng)夫山泉銷售的強勢地區(qū)——上海。
渠道的短缺已經(jīng)成了困擾農(nóng)夫多年的問題。不管是“有點甜”的山泉，“喝前搖一搖”的農(nóng)夫果園，還是功能性飲料尖叫，一直到現(xiàn)在“底氣十足”的氣茶，農(nóng)夫的產(chǎn)品都像程咬金的三板斧，“勢頭強勁，掌風凌厲，但是下盤不穩(wěn)、腹中空空。”
渠道建設先天不足
1997年，農(nóng)夫山泉以“有點甜”一炮走紅。但是成名之際，農(nóng)夫渠道建設落后一著，埋下隱患，演變到今天，已經(jīng)成為農(nóng)夫“先天不足”的內(nèi)在缺陷。
農(nóng)夫出道之時，一邊是本土大鱷娃哈哈，另一邊是可樂、百事這些外資巨頭。
同樣是進軍水市場，娃哈哈顯然是農(nóng)夫山泉最直接的對手。當時已經(jīng)和法國達能合資的娃哈哈不僅有國內(nèi)最大的純凈水生產(chǎn)廠，而且擁有果奶、AD鈣奶、碳酸飲料、茶飲料、營養(yǎng)八寶粥等幾十種同一品牌產(chǎn)品，規(guī)模優(yōu)勢明顯，使得娃哈哈能夠牢牢控制著已經(jīng)建設了近10年的渠道。資料顯示，娃哈哈在全國各地擁有3000多個經(jīng)銷商，另有成千上萬的二級、三級分銷商，娃哈哈掌門宗慶后被稱為“織網(wǎng)大師”，通過這張網(wǎng)，娃哈哈產(chǎn)品可抵達最偏遠的農(nóng)村。
農(nóng)夫采用的是與娃哈哈相同的經(jīng)銷商制度，但是無論在規(guī)模、知名度和信譽度上，農(nóng)夫都無法和娃哈哈相比。
據(jù)一位農(nóng)夫山泉內(nèi)部人士透露，當時農(nóng)夫急于在全國鋪設一級經(jīng)銷商，無暇顧及更深入、細分的市場，為后來農(nóng)夫渠道廣而不深留下后患。
娃哈哈經(jīng)銷商拿貨必須提前付款，娃哈哈先付利息，銷售結束后，娃哈哈返還抵押款，并給經(jīng)銷商返利。而當時農(nóng)夫山泉“先拿到貨款幾乎是不可能的事情”，這位內(nèi)部人士說。
農(nóng)夫各地經(jīng)銷商的進貨數(shù)量和娃哈哈經(jīng)銷商的進貨數(shù)量無法同日而語。據(jù)農(nóng)夫一銷售人員回憶，當時農(nóng)夫山泉水的銷量和當時的“水王”娃哈哈相比，始終沒有超越1:10。
但是，農(nóng)夫也有其銷售強勢的地區(qū)。“上海、北京、深圳，這三個城市是農(nóng)夫做得最好的地方。”一位長期觀察農(nóng)夫山泉的資深人士這樣對記者說，“因為農(nóng)夫的產(chǎn)品比市場上同類產(chǎn)品高端，以天然為賣點，更符合大城市消費者的需求。”
而另一個不能忽視的事實是，農(nóng)夫山泉出道的1997年，正是家樂福這樣的大賣場在中國一線城市跑馬圈地的時段，農(nóng)夫抓住了這個機會。至今在上海等主要城市的超市里，農(nóng)夫依然是其他水產(chǎn)品的勁敵。
天然水的代價
2000年農(nóng)夫山泉發(fā)起“天然水和純凈水”爭論，農(nóng)夫山泉名氣扶搖直上。農(nóng)夫成了高品質(zhì)和健康水的代名詞，也讓其宿敵——同城的娃哈哈討不著半點便宜。
但是農(nóng)夫沒有想到，這個“天然”也成了日后農(nóng)夫全國擴展的一個限制。因為天然，農(nóng)夫在選擇水源和瓶裝廠的時候限制很多：瓶裝廠要接近水源，水源必須符合農(nóng)夫的宣傳口號“無污染、源自天然”。
時至今日，農(nóng)夫在全國也只有4個生產(chǎn)廠，“這4個生產(chǎn)廠靠近農(nóng)夫山泉的4個水源，吉林、河源、丹江口，還有千島湖。”農(nóng)夫內(nèi)部人士向記者透露。
生產(chǎn)能力的局限不僅影響農(nóng)夫系列飲料產(chǎn)品的產(chǎn)量，更導致農(nóng)夫物流成本居高不下。
由于只有4個生產(chǎn)廠，農(nóng)夫大多數(shù)產(chǎn)品的運輸都是遠距離運輸。農(nóng)夫所有生產(chǎn)廠都選擇在有鐵路終端的地區(qū)，然而鐵路運輸成本高，而且不能直達很多銷售網(wǎng)點。
農(nóng)夫山泉前品牌經(jīng)理胡濱曾說，這種物流方式提高了農(nóng)夫經(jīng)銷商的運營成本，是娃哈哈汽車物流方式所需成本的三倍或三倍以上。各地的經(jīng)銷商還要承擔一定運輸費用。
“現(xiàn)代化生產(chǎn)”的娃哈哈在擁有覆蓋全國的15個生產(chǎn)廠，它可以選擇汽車運輸?shù)姆绞剑苯訉a(chǎn)品送到終端貨架和二批商的倉庫，效率高，大大節(jié)約經(jīng)銷商的資金。
汽車運輸?shù)牧硪粋�好處就是能夠更快地對市場作出反應，訂單的處理時間和貨款的確認時間短。
這表現(xiàn)在客戶銷售終端就是“終端代理商和消費者都能夠更便捷、快速地接觸產(chǎn)品”。一位長期觀察農(nóng)夫的資深人士說：“因為在中國的大多數(shù)市場，消費者不會預先設定購買的產(chǎn)品，而是在可選擇范圍內(nèi)選擇產(chǎn)品。”
“這也是養(yǎng)生堂為什么采用高價的產(chǎn)品策略的原因，一方面是走差異化路線的需要，一方面也是用高價產(chǎn)品給自己和渠道客戶彌補利潤的不足，用產(chǎn)品和策劃優(yōu)勢來彌補渠道劣勢”胡濱曾這樣說道。
高價策略不夠堅挺
養(yǎng)生堂的每一款產(chǎn)品都以高品質(zhì)為賣點，不管是更健康的天然水，還是領先市場的農(nóng)夫果園，以及今年新推的氣茶。可是這種高價策略往往并不堅挺。
2003年，養(yǎng)生堂推出農(nóng)夫果園，將零售價格制定在3.5元到4.0元之間，為銷售商留下了充裕的利潤空間。
但是就在2005年，農(nóng)夫果園價格體系失去了對終端的指導意義。據(jù)公開資料顯示，今年3月份到5、6月份，農(nóng)夫果園送抵終端價格一降再降，從最初的70元/箱降到了62元/箱，遠遠低于了指導價格65~66元/箱。這種情況導致不少終端小店對農(nóng)夫業(yè)務員失去信任，有的業(yè)務員甚至被當作騙子。
而農(nóng)夫山泉在超市的售價，也經(jīng)歷了每瓶1.5元，到1.2元，再到目前1元的滑坡。
另一方面，養(yǎng)生堂的產(chǎn)品還存在渠道壓貨現(xiàn)象。另外記者在超市發(fā)現(xiàn)，正處于促銷期的農(nóng)夫果園沒有明顯的促銷標志或者配合活動。
“根本原因是農(nóng)夫在管理上有問題。”一位農(nóng)夫山泉內(nèi)部人士向記者透露，“企業(yè)的銷售總監(jiān)更換頻繁，上一任到下一任只有2到3年的時間，每一個人知道自己做不長，沒有系統(tǒng)的發(fā)展思路。”而且“每一位銷售總監(jiān)上臺，我們的大區(qū)經(jīng)理都會更換”。
而公司內(nèi)部所有的高層，“幾乎都是鐘總的親戚或者是其妻子的家人。”
如此頻繁更替銷售總監(jiān)，經(jīng)銷商的忠誠度首先大打折扣，由于缺乏穩(wěn)定性，經(jīng)銷商都不愿意主動去拓展市場。“管理體制不透明，幾乎每位上任的經(jīng)理都可以在終端價格和銷售商價格中先撈一筆。”這位人士說。
鐘晱晱當然也對此十分了解，但是管不過來。于是愈發(fā)“任用家里人”來防止“肥水外流”，可越是如此，企業(yè)就越缺乏有效的管理體系，越“留不住人”，愈發(fā)需要依靠他個人本身的力量和能力。
資金考驗
“一個頭腦清醒的企業(yè)掌舵人，要把一半時間花在資金的運用上。”前不久，鐘晱晱接受央視《對話》欄目采訪時如是說。
2004年初，他花了6000萬元上ERP管理系統(tǒng)，對渠道流程實行再造。業(yè)內(nèi)評價這是鐘晱晱向企業(yè)內(nèi)部管理問題開刀的預兆。
“其實我們的企業(yè)家都知道怎么做，問題是資金是一大制約。”上述資深人士這樣對記者說，“農(nóng)夫和娃哈哈的一個最大的區(qū)別就是，娃哈哈10多年的發(fā)展，又有達能撐腰，資金充裕，即使有一些系列產(chǎn)品開發(fā)失敗了，都不會對它有多大沖擊。”
可是農(nóng)夫山泉遠沒有這樣財大氣粗。“2003年，鐘晱晱開發(fā)農(nóng)夫果園的時候，幾乎把所有的資金都投入了。當時就是賭一把，要是輸了就全沒了。”農(nóng)夫的內(nèi)部人士這樣對記者說。
而定位更高的農(nóng)夫系列產(chǎn)品，其成本比競爭對手高。據(jù)農(nóng)夫采購部門的人員介紹，僅農(nóng)夫山泉使用的寬口瓶瓶蓋的成本就是娃哈哈的5倍。而農(nóng)夫果園采用的原料不是大多數(shù)企業(yè)采用的甜味劑，而是成本更高的白砂糖。
飲料業(yè)競爭激烈，農(nóng)夫產(chǎn)品的利潤非常微薄，“我們都是靠跑量來維持。”農(nóng)夫的內(nèi)部員工這樣對記者說。
薄利需要擴大銷量，勢必又需要對水源、生產(chǎn)廠以及物流和渠道加大投入，資金是首要的問題。
2004年，農(nóng)夫山泉在水廠建設上的投入已超過人民幣12億元，除千島湖的水廠是靠自己的資金以外，其余大部分來自銀行貸款。
2004年廣東河源的新基地建設所需的10億元投資，無疑又等于再次掏空公司的荷包。
上市成了鐘晱晱最迫切的一個任務。
2002年，農(nóng)夫山泉就著手準備上市，上市主體為由浙江千島湖養(yǎng)生堂飲用水有限公司改制而成的農(nóng)夫山泉股份有限公司，養(yǎng)生堂持有其中六成股份。農(nóng)夫山泉股份公司一成立就積極籌備上市融資，并于是年8月結束上市輔導期。
但是IPO并沒有按預期進行，時至今日，農(nóng)夫的上市還在運作階段。
| 
