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本報記者楊國強(qiáng)發(fā)自北京
曙光的行為，不僅僅在于給了當(dāng)時的AMD一個機(jī)會，而AMD的競爭對手英特爾作為曙光的合作伙伴，也有了些許壓力。將英特爾和AMD兩個“冤家”銜接在曙光公司身上，歷軍讓很多人見識到了自己和曙光的魄力。也許，歷軍沒有能力讓這一對“冤家”和解，但并不妨礙曙光公司從它們的競爭中取得適當(dāng)?shù)睦妗?/p>
清華西門附近，曙光公司總部。
這是一個不起眼的小院，不熟悉的人很難理解這里竟然是一家技術(shù)型服務(wù)器制造商的總部———高科技與這個小院顯得有些格格不入：這里低矮的建筑使你很難和高科技聯(lián)系到一起，甚至在綠樹掩映下，如果不注意連大門上的公司招牌都很難看到。
就是在這個小院里，歷軍帶領(lǐng)曙光公司研制出了曙光4000A超級計算機(jī)，并領(lǐng)導(dǎo)這家公司殺入了國產(chǎn)服務(wù)器前三名。而歷軍自身也完成了從一位底層的硬件工程師到曙光公司總裁的角色轉(zhuǎn)變。
在完成這一轉(zhuǎn)變的時間，歷軍用了不到5年。
在北京的炎炎夏日中，曙光辦公室里的掛壁式空調(diào)顯然馬力不夠，房間里的空氣就像歷軍講話的氣氛一樣火熱。
沉悶中的突破
最近一兩年來，在激烈的競爭中，國產(chǎn)服務(wù)器的聲音已經(jīng)開始變冷。
浪潮集團(tuán)高級副總裁王恩東告訴記者，目前國產(chǎn)服務(wù)器已經(jīng)不可能再保持超過百分之百的增長速度，那么，在增速降下來以后，國產(chǎn)服務(wù)器廠商該如何面對和生存？
“2004年的時候，我對外部的感覺，好像和其他一些業(yè)內(nèi)同行差不多，那就是市場已經(jīng)沒有以往那么火爆。”
歷軍告訴記者，由于國家的宏觀調(diào)控、關(guān)稅的取消及其他一些因素的影響，整個市場已經(jīng)沒有以往火爆。“這確實(shí)給整個IT產(chǎn)業(yè)帶來了一些負(fù)面的影響，包括情緒和實(shí)際業(yè)務(wù)等各個方面。”
這個時候，歷軍覺得，曙光最主要的就是要練好內(nèi)功：通過企業(yè)自身的調(diào)整，度過這個時期還是不難的。
“大家都說天有點(diǎn)冷了，但是要度過這個時期，只有通過企業(yè)自身的調(diào)整和努力來實(shí)現(xiàn)。”
于是，歷軍做了兩件事：第一是想辦法做件“棉襖”趕快穿上抵御嚴(yán)寒；第二是在天冷的時候，趕快鍛煉身體，把營養(yǎng)搞均衡。
“雖然曙光的棉襖沒那么好也沒有那么厚，但是我抓住這段時間提高身體素質(zhì)，使身體變得強(qiáng)壯，就可以熬過去了。”歷軍認(rèn)為做棉襖跟提高體質(zhì)之間要同時進(jìn)行。
曙光確實(shí)在練內(nèi)功方面作了很多努力。2003年，當(dāng)AMD推出64位處理器之后，曙光就首先成為了推動者。而當(dāng)去年6月份曙光發(fā)布了超級計算機(jī)4000A之后，已經(jīng)提前為今年的64位和超級計算機(jī)熱打下了基礎(chǔ)，而現(xiàn)在正是在4000A的基礎(chǔ)上，曙光開始了研制超過百萬億次超級計算機(jī)的努力，這一計劃足以使曙光排在全球超級計算機(jī)前三強(qiáng)。
歷軍的平衡術(shù)
在英特爾和AMD之間跳舞，歷軍已經(jīng)學(xué)會了平衡的藝術(shù)。當(dāng)然這僅僅是歷軍需要平衡問題之一，歷軍有很多東西需要平衡，比如高端與中低端產(chǎn)品之間如何分配資源？一家技術(shù)型的公司如何獲得市場的認(rèn)同等等。
從2003年7月開始，曙光公司與AMD進(jìn)行合作，引進(jìn)兼容32位的64位服務(wù)器，一下子拉開了曙光與國內(nèi)服務(wù)器廠商的距離。
當(dāng)時，曙光的舉措，很多人都不理解，認(rèn)為歷軍在走一著險棋———如果得罪了英特爾，而基于AMD的市場也沒有做好，曙光未來的日子肯定不好過。現(xiàn)在提到當(dāng)初的決定，歷軍也承認(rèn)當(dāng)時確實(shí)很險，事實(shí)已經(jīng)證明了曙光選擇的正確。
曙光的行為，不僅僅在于給了當(dāng)時的AMD一個機(jī)會，而AMD的競爭對手英特爾作為曙光的合作伙伴，也有了些許壓力。將英特爾和AMD兩個“冤家”銜接在曙光公司身上，歷軍讓很多人見識到了自己和曙光的魄力。也許，歷軍沒有能力讓這一對“冤家”和解，但并不妨礙曙光公司從它們的競爭中取得適當(dāng)?shù)睦妗?/p>
作為三角關(guān)系的一方，這種抬升作用一下子就把曙光公司炒得火熱。
“看看現(xiàn)在已經(jīng)有多少家廠商使用了AMD的處理器，這就已經(jīng)證明了當(dāng)時曙光決策的正確。”歷軍告訴記者，最先進(jìn)入市場，已經(jīng)讓曙光取得了先發(fā)優(yōu)勢。
這就是歷軍所說的差異化。
歷軍認(rèn)為，當(dāng)曙光公司步入中低服務(wù)器領(lǐng)域的時候，采用的就是“差異化”戰(zhàn)略，要充分表達(dá)出產(chǎn)品的個性，并在個性中注入曙光公司的技術(shù)優(yōu)勢。
作為一家技術(shù)型企業(yè)，歷軍的個性同樣也表現(xiàn)在了市場上。去年，曙光推出了6999元的64位服務(wù)器，使服務(wù)器的市場普及風(fēng)潮相當(dāng)火爆。當(dāng)時，一臺64位PC機(jī)的報價都比這要高出很多。
“我肯定不去做虧本的生意。”歷軍認(rèn)為，利潤是任何企業(yè)追逐的目標(biāo)之一，雖然相對低點(diǎn)。
從技術(shù)到管理的痛苦轉(zhuǎn)變
“這是一個痛苦的角色轉(zhuǎn)變過程。”
歷軍告訴記者，這兩種角色之間，本身考慮的核心問題就不一樣———做技術(shù)，他想得更多的是如何把技術(shù)做好，怎么樣獲得一些創(chuàng)新的思想，通過一些手段使它實(shí)現(xiàn)；然而管理企業(yè)可能包含好幾方面的責(zé)任：一個企業(yè)家對員工要有責(zé)任、對社會和對股東的責(zé)任，同時還有對用戶的責(zé)任。
“這些責(zé)任，我想絕不是一個簡簡單單的技術(shù)人員能夠想得到的，所以從技術(shù)向管理的轉(zhuǎn)變過程中，我有一個脫胎換骨的感覺。”
2001年，歷軍開始擔(dān)任曙光公司總裁，而他角色的轉(zhuǎn)換整整花了一年時間。“這一年的時間里，我覺得對我本人的成長具有非常大的意義，逐漸地體會到我應(yīng)該做什么。”
然而解決了應(yīng)該做什么的問題之后，歷軍又碰到了另一個問題，那就是怎么做？解決怎么做的問題，歷軍又花了一年時間。
“知道了我應(yīng)該做什么之后，可以大致把我應(yīng)該做的做好，但是離如何做好還有很大差距，具體做的過程中也還有很多不確定因素。”
隨后第三個問題又接踵而來：如何把企業(yè)做得更好？“我的一個看法就是，只要知道了做什么和怎么做就可以解決：有了明確的目標(biāo)，然后大家一起討論方法，只要方法有了，能把問題描述清楚，我們總有方法解決這個問題。”
歷軍告訴記者，這點(diǎn)他并不擔(dān)心，因?yàn)橛卸嗄陱氖驴蒲泄ぷ鞯慕?jīng)歷，加上對曙光公司的了解，已經(jīng)使他有了這方面的自信：只要清楚了問題所在，就一定有辦法把這個問題解決。資料圖片
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