■本報記者 陸瓊瓊 上海報道
“‘聯華’、‘華聯’兩大超市最終是要合并的”，張新生在電話里嘆了口氣，“這個話題太敏感，不便多說。但可以肯定的是百聯集團要在3年內完成內部資產的整合，壓力很大啊。”
照理說張新生近日剛剛當選04－05年度“中國零售業十大風云人物”，心情應該不錯，但與同榜提名的國美黃光裕、永樂陳曉相比，作為百聯集團的掌門人，張還承擔著更多創建“典范”的責任，而與同樣入選的家樂福施榮樂比較，張新生則感到了“入侵者”的壓力。百聯集團成立以來一直在人員、業務結構等方面做著整合的努力。
超市整合難題
2004年10月，百聯成功將旗下上市公司“第一百貨”吸收合并“華聯商廈”，組成新公司“百聯股份（600631）”，市場普遍認為，百貨板塊的整合相對容易，因此百聯整合的第一步必然選擇百貨。
第二步就是，聯華超市（HK 0980）與華聯超市（600825）合并。如果說百貨講究個性和品牌，超市則講究連鎖，降低采購成本。百聯旗下的超市有聯華超市、世紀聯華、聯華快客、華聯超市、華聯羅森、華聯吉買盛等六大品牌。而其共有品牌的商品達到80％以上，如果實現統一的物流配送將大大降低物流成本。“維護品牌的成本其實是非常高的。聯華超市和華聯超市的合并不但可以減少同業競爭，而且也減少了品牌維護的成本。”專門從事零售業策劃的專家、萬馬堂廣告公司總經理沈毅認為。
“聯華超市的經營狀況要優于華聯超市，而且聯華超市是在H股上市的，所以大部分情況是聯華超市兼并華聯超市，形成整體后實行統一核算和統一物流配送。”國泰君安證券研究所零售業分析師徐曉芳分析。
但是，上海商業技術學院吳建國教授對合并的可行性表示了質疑，“聯華、華聯的合并涉及到A股和H股兩個市場，操作的難度很大；另一方面，華聯超市70％的門店是加盟店，如果聯華超市合并了華聯超市，很難向華聯的加盟商交代。”
“其實需要整合的何止聯華和華聯。別的幾個超市品牌定位也非常混亂，而且由于歷史遺留問題形成各自為政的局面。”一位業內資深人士遺憾地說。他告訴記者，原先百聯把華聯吉買盛定位為高端品牌，而世紀聯華定位為中低端品牌，但實際上，兩個品牌的功能并不明確，因此同業競爭的情況在所難免。
外資的壓力
“如果不趁早理順關系，加快內部整合的速度，百聯的競爭壓力會越來越大。”分析師徐曉芳的話擊中了百聯的要害。
公開資料顯示，百聯集團的業態組合在今后八年的發展中，將以超商、百貨、生產資料為核心業務，按照百聯的計劃，到2010年，核心業務的業務收入和利潤貢獻將占整個集團業務收入和利潤的75%至80%。雖然百聯集團商業連鎖部分2004年已經以676.3億元銷售額、5493家店鋪的業績，名列全國首位，但是，它的競爭對手沃爾瑪2004年營業額達到了2881.89億美元，是百聯的34倍。根據商務部提供的數據，1994年進入中國的家樂福，2004年在中國的銷售額已達162億元，平均單店銷售額已達2.9億元，相當于國內大賣場單店的最高水平。可以推算，家樂福在進入中國市場的過程中，所建的零售企業幾乎沒有出現過虧損。
安永（中國）零售及消費品業務合伙人李港衛用“面目全非”來形容五年后的中國零售市場。“到時候競爭格局將完全改變，外資將大舉進攻中國市場。”
所幸的是，中國本土的零售企業，特別像百聯這樣具有“典范意義”的大鱷擁有雄厚的“家底”，開店的物業都屬自己擁有，不用交納地租，比外資零售商具有先天的優勢。“國外零售商在中國難以得到最佳的零售地點，難以快速買到房產，這將阻礙擴張計劃。”李港衛解釋說。
百聯的歷史遺留問題太多，想要輕裝上任并非是件容易的事。“兩年多來，百聯的整合之路從來沒有停歇過，我們也看到了它‘邊收購，邊整合’的動作，但畢竟百聯太龐大了，困難也很多，如果百聯要實現整體上市，要迎戰外資的挑戰首先必須完成內部整合。”徐曉芳表示。
的確，令張新生煩憂的是，百聯整合的阻力太大，速度太慢，而那些虎視眈眈的外資零售企業可早等不及了。
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