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——專訪海信集團有限公司董事長周厚健
本報記者 任雪松 楊兆清 李晶 青島報道
和其他手撫企業二十年的企業家一樣，周厚健也在海信的品牌上打上了深刻的“周厚健烙印”。
外表平靜淡泊，內心激烈，并充斥強烈的緊迫感和變革意識。與周厚健一樣，海信擁有雙重企業性格。而這兩重性格，并不一定都為外界所知。
四年磨一劍，甘于寂寞的海信研發團隊默默研發出了高清高畫質數字電視芯片——“信芯”。專注研究家電業的華南理工大學工商管理學院教授陳春花對此并不奇怪：“海信是國內專注于技術研發和積累的比較少的企業之一，技術立企是他們做出的戰略選擇。”
6月30日下午，在青島海信大廈23層的辦公室里，周厚健用他帶有青島口音的普通話向我們講述了海信的企業故事。
“企業管理沒有秘密。企業要持續經營，老板必須在頭腦里把它當兒子看待。”周厚健考慮最多的是，如何將走上技術立企道路的海信，打造成持續經營的百年企業。當然，第一步是把健康的海信交給下一代管理接班人。
選擇技術立企
經濟觀察報：海信發布的數字電視芯片，擁有多項自主知識產權，也是目前實現了產業化的電視芯片，確實讓人感到興奮。當初在立項時是否預計到一定能成功？
周厚健：電子產業的發展，依賴于芯片的設計開發。1990年我去參加美國CES展時意識到，沒有芯片研發，中國電子產業將沒有真正的發展。但當時海信沒有芯片研發的能力。
2000年初，海信召開座談會討論能否研發出芯片來時，意見也不一致。研發中心的樂觀派說能開發出來，而悲觀的一方則說不能。項目帶頭人戰嘉瑾屬于樂觀派，認為一定能研發成功，隨后開始考察并在2000年底立了項。
立項時我們下了很大決心，因為失敗的風險很大，而且一旦失敗，投資完全無法收回。別的項目失敗后還能留下廠房、設備、儀表等，但這個研發失敗將導致投資一無所有。
長久以來，國內企業研發體系的特點是，能容忍長期沒有，卻不能容忍失敗。在海信看來，研發投入是近期付出，未來收益。這種中長期的投入，對近期收益是個負擔。海信既要積累技術，又要積累人才，必須有中遠期投入的保證，這也正好符合海信企業文化的內容。
經濟觀察報：海信在信芯上的總體投入是多少？
周厚健：3000多萬。在進行成果鑒定時，清華大學的教授認為，沒有4000萬這個芯片是做不出來的。從數字上看，3000萬并非大數。但研發投入是“0與1”的關系，成功則是1，如果失敗，這三四千萬投資就什么收益都沒有了。
在投入產出比上，僅海信一家使用信芯，降低成本帶來的效益就遠遠大于投入。在實現相同性能的基礎上，信芯成本更低，給企業創造出了利潤空間。
經濟觀察報：長期以來，面對跨國公司在技術、產品和品牌上的優勢，國內家電企業更多地在市場、銷售端做文章，但與之相對應的“中國制造”的確為中國廠商迎來了明顯的增長曲線。您如何看待這種現象？海信為什么會選擇一條與眾不同的發展路徑？
周厚健：應該承認，中國家電業本身已經創造了一個奇跡。當然，企業的發展戰略和經營模式見仁見智。從經營理論上來說，盈利有著不同的模式。同樣是做家電，有的依靠產品優勢，有的依靠物流實力和維修。比如GE，在全球有物流港，其維修布局也很完善。企業會按自己的能力來選擇合適的盈利模式。
海信認為，中國企業做不強的原因，是技術功底與國外企業相比差距太大，導致品牌影響力的差距過大。
中國企業的經歷很短，技術底子差，國內企業之間的技術差距也比較大。我認為海信走技術突破的道路，是值得嘗試的。傳統的經濟增長依賴于投資，而技術創新的投入可以大大減少其他投資的比例，并且能產生相同或更多的產出。正如經濟學理論所講的，只有技術創新是不遵循邊際效益遞減規律的。
經濟觀察報：中國家電業在晶體管電視時代形成了自身的優勢，也經歷了快速的增長。但在等離子、液晶顯示等新技術主導彩電業的情況下，中國企業是否要做彌補技術斷層的功課？
周厚健：國內企業要重新認識后發優勢。原先我們的優勢是廉價勞動力，現在外國資本同樣使用中國的勞動力，也跟我們一樣適應了中國的商業環境。國內企業原來的成本等優勢已經不復存在。
企業必須適應市場需求，但需求的飛躍卻來自企業創新技術的引導，而不是由消費者提出來的。企業在這種情況下有兩個努力的方向：首先要提供適應市場需求的產品；同時，又要提供前沿性技術導向的產品，引導新的消費需求。
重新理解后發優勢
經濟觀察報：在一個高度國際化的市場環境中，中國家電企業應該如何看待自身在全球產業鏈中的位置？
周厚健：在產業鏈中的位置不能用對錯評價，我認為中國家電企業達到現在的位置，已經是一個奇跡了。當然這并不是個好位置，因為技術含量高的核心技術和自主知識產權，中國企業欠缺很多，還要一點點彌補起來。
中國很多企業似乎陶醉于目前的狀態，對技術差距的認識并不清醒。對此我有很深的感觸，1996年我去美國參加CES，韓國企業三星當時也參加了展覽。當時我覺得三星和中國企業的差別很小。但經過十年的快速成長，現在的三星已經發生了翻天覆地的變化。所以，我們感受到后發優勢的力量非常強大。
經濟觀察報：這種感觸對海信確立“技術立企”的戰略有沒有直接影響，海信有沒有考慮過模仿三星的成功？
周厚健：海信和三星的來往比較密切。三星的發展過程證明，其技術立企的戰略是成功的。當然，三星也是在特殊的環境下發展起來的，單學其模式很難成功。
比如，韓國的政府采購在其家電產業發展中扮演了重要的角色。新產品研發出來必須要經過市場的檢驗，韓國政府便擔任這個角色，通過政府采購來檢驗提供實驗場，促進了產業的成熟過程。
“三星模式”是張皮，我們要學習的是其精髓。海信會結合自身的特殊情況，學習三星的發展思想。
經濟觀察報：關于海信的企業性格，留給大家的印象也是比較平靜，缺少激情。您自己是如何看待的呢？
周厚健：可能是這種印象吧，我自己也是缺少激情。
別人做出這個結論的依據是什么呢？可能是指我們在資本運作上的保守吧。資本運作分為兩個方面：股票和產權。在產權市場上，海信從1993年就已經開始了。海信在股票市場上一直比較謹慎。
談到海信的發展速度，我認為一點也不需要謙虛。在發展速度上，11年前海信只有4億元的規模，去年增長到273億元人民幣。當然，在宣傳推廣方面，海信確實有缺陷。但品牌的真誠不是靠一次兩次宣傳推廣，而是長久生長出來的。
而在投資和并購上，我一直堅持量力而行。一定要水到渠成，海信才去并購。企業的國際化路徑，從規律來看，第一步是商品輸出，其次是技術輸出，最后是資本輸出。前面的輸出總是為隨后的輸出做條件，我認為這三者可以相互交叉，但不能顛倒順序。
經濟觀察報：我們也了解到您和海信性格的另一面，就是內心充滿強烈的變革意識。聽說海信的組織架構每年都要進行調整，為什么要這么頻繁地調整呢？
周厚健：組織架構是為了實現企業的最終目標而設立的。如果環境變化，架構不變的話，怎么適應市場呢？生產力條件在變化，人的素質、技術水平和市場都在變化，企業的組織架構也一定要隨之變化。現在回頭來看，海信的每一步調整基本都是正確的。
經濟觀察報：海信對組織架構的調整，是不是從執行層面出發的考慮？
周厚健：世界上發展快的企業，沒有一個不是執行力很強的。思科是網絡設備廠商，其技術有很強的壟斷性，但思科認為自己的核心技術是執行，而非技術。它把執行對成功的影響看得比技術還大。
海信從去年明確把執行列為企業戰略方針，我認為，科層制已經成為企業經營的障礙，為執行和溝通的便利，海信通過調整盡量壓縮層級。
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