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作者：楊利宏 來源：中國經營報
不堪通路重負的家電連鎖巨頭燦坤3C(通訊、消費電子、計算機三大產業終于坦承失敗。7月6日，一紙《資產轉讓合同》，讓一度被看作位居國美、蘇寧兩大“全國霸主”之后的“區域列強”之一永樂，以1.4億元的代價收購了燦坤全國32家門店及存貨，這也成為中國家電連鎖業的第一宗大規模并購。在獲得摩根斯坦利5000萬美元注資之后，“從來不缺現
金”的永樂也開始玩起資本運作的游戲，借助資本魔方圖謀全國霸業。
3C通路：燦坤難以承受之重
“在我看來，這個價格已經很公道了。”7月6日晚上，永樂家電董事長陳曉接受記者專訪時說。
當日上午，閩燦坤B(200512)發布公告，稱該公司與永樂家電在上海簽訂了“資產轉讓合同”，旗下3C(電腦、家電、通訊)通路部門的資產資源以1.438億元的價格全部轉讓給永樂家電。但隨即有質疑“接盤者永樂”何以“如此低價將”收購燦坤3C網絡，而燦坤何以放棄了上市公司資產轉讓過程通常“競價收購”的方式。
顯然，永樂正是利用燦坤3C長期虧損和急于出售的心態，在這場資本博弈中占據了上風。據燦坤內部人士介紹，起家于臺灣的燦坤電子，從兩年前開始在內地引進3C模式之后，不僅沒有盈利，反而嚴重拖累了公司“小家電制造和研發”的主業發展。7月5日該公司發布“半年度預虧”信息顯示，預計2005年半年度凈虧損達5000萬元左右。“公司主業的經營一直盈利，虧損的主要原因就是3C通路事業部。”
燦坤也曾經盡力挽救3C事業部。發展初期，為了降低采購成本，燦坤展開“圈地”運動，短期內迅速在全國各城市新開分店達四五十家。但盲目追求開店數量反而欲速則不達，缺乏本土經營的公司管理層出現了不少選址失誤。此后，燦坤變固有的復合經營方式為廠商專柜，但仍然“水土不服”，長期虧損直接影響到上市公司利潤。特別是去年上半年燦坤的凈利潤僅為1110萬元，比上年同期1.13億元凈利潤下降了90%。從去年9月開始，燦坤3C被迫全線敗退，連續關閉成都和沈陽的門店，僅僅退守福建和上海市場。
燦坤年報稱，由于“兩岸3C零售的經營模式迥異，進入市場的時間較晚，面對已長期布局的競爭同業”，將被迫“重新調整策略，聚焦在家電的研發、制造上”，燦坤3C被出售成為必然之舉。
在眾多的競標者中，6月下旬國美總裁黃光裕公開否認“將收購燦坤3C連鎖”，讓燦坤感到雪上加霜，燦坤的選擇已經不可能太多，覬覦已久的永樂家電實現了“后來者居上”。
永樂“資本”：圖謀全國霸業
此前業內普遍認為，從渠道網絡覆蓋面來看，國內的家電連鎖企業大致可以分成兩類：全國范圍內擁有200家門店以上、以國美和蘇寧為代表的全國性連鎖巨頭；以及擁有100家門店左右的上海永樂、北京大中、山東三聯等為代表的“區域列強”。近日來，高調進軍北京市場、收購燦坤3C渠道、兼并整合家電連鎖聯盟“中永通泰”，永樂已經走上圖謀全國家電連鎖霸業之路。
早在兩年前，當國美和蘇寧在全國范圍內大舉開店布局“跑馬圈地”的時候，永樂還在長三角“精耕細作”，新開門店的數量遠遠落后于競爭對手。“擴張之前，永樂先要成為某一區域的行業領導者、實現倉儲、物流、廣告效應等有限資源的最充分共享。永樂先要做好一個區域，才能談擴張。”陳曉曾經認為。
目前家電連鎖業自身“規模經濟”的競爭優勢。使家電連鎖業的規模采購，可以帶來采購成本降低，進而帶來零售價格的降低；同時，也攤薄了成本，帶來平均運營成本的降低，通過商業化運作實現“品牌共享”。顯然，在同一區域市場“精耕細作”的模式，難以適應飛速成長的家電連鎖市場。年初，國美宣布大舉購并廣東等地的小家電制造企業，向產業鏈上游拓展，蘇寧上市之后也開始籌措資金在全國范圍大規模布局。曾經的“區域列強”之一永樂家電，如果不能快速轉型為全國性巨頭，將面臨被對手擠壓、逐步被市場邊緣化的境地。
“收購燦坤之后，在上海和福建，國美和蘇寧已經不再和永樂是同一個級別。例如在福建市場，永樂本來和國美差不多，如今加上收購得來的燦坤14家門店，永樂已經占據絕對優勢。同樣，燦坤在上海原來的15家門店也進一步鞏固了永樂在上海的龍頭地位。”陳曉說。
相比于競爭對手國美和蘇寧，永樂在中原腹地也已經先行一步。為了對抗國美和蘇寧的“規模采購”能力，永樂在兩年前曾經發起組建了國內第一個家電連鎖聯盟“中永通泰。”如今在接盤燦坤3C的同時，“中永通泰”也開始了資本整合之路。據悉，永樂已經完成了對于河南通利電器在年銷售額達10億元的合資公司中50%股份的回購，現有的14家“通利永樂”連鎖店，也將隨之正式更名為“永樂家電”。永樂一舉成為河南本地最大的家電零售和批發企業。而此前，聯盟最大的企業廣州東澤和成百集團，也已經先后被收至永樂麾下。
“我們從來不缺現金，摩根斯坦利5000萬美元的注資也顯示了對我們的支持。”陳曉說，“資本收購只是通路整合的開始，好戲還在后頭。”
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