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作者：趙正 來源：中國經(jīng)營報
在“言必稱希臘”的年代，人們關(guān)注洋快餐是不能繞過麥當勞和肯德基的，當然談到西餐更少不了必勝客。毫無疑問，麥當勞、肯德基、必勝客在中國是成功的，他們的成功在某種意義上是必然的，因為這些國際餐飲品牌之所以能夠?qū)⒆约旱倪B鎖店不斷的復制到全球，其背后成熟的特許系統(tǒng)和嚴密的管理是支撐這種復制能夠獲得多數(shù)成功的核心。但是，在
中國市場上，還有很多餐飲品牌，他們并沒有完全照搬麥、肯們的“圣經(jīng)”，而是按照自己的經(jīng)營戰(zhàn)略拓展市場，但他們同樣取得了成功，而且發(fā)展速度并不比麥、肯們慢。
德克士，當年曾經(jīng)和麥當勞、肯德基公開叫板的快餐品牌，如今已經(jīng)淡出北京、上海，然而，在廣大的二線城市，德克士的連鎖店卻如星火燎原般的“蔓延”，發(fā)展勢頭強勁；好倫哥，一個低調(diào)的餐飲品牌，在短短7年時間里，在中國比薩市場上一舉超過必勝客，其獨特的經(jīng)營方式更是受到大眾消費者的青睞。本案例將關(guān)注德克士、好倫哥的發(fā)展經(jīng)營之道。
德克士做透二線市場
2005年5月，德克士位于亞運村的最后一家北京門店生意冷清，關(guān)張的厄運時刻籠罩著這里，店員們多少有些無精打采，他們內(nèi)心盤算著自己未來的出路。
同一時間，在東南一隅的福州，德克士在這座城市的第33家連鎖店正在舉行開業(yè)慶典，消費者熱情高漲。
這意味著德克士將在進入中國10年后全面退出大城市市場，而選擇在廣大的二線、三線城市甚至中小城鎮(zhèn)遍地開花。現(xiàn)在，在這些地區(qū)德克士的連鎖餐廳已經(jīng)達到450家，餐廳數(shù)量僅次于肯德基和麥當勞。
特許開路專攻二三線城市
德克士是一個美國的快餐品牌，1994年在成都開了國內(nèi)第一家餐廳。1996年被臺灣頂新集團收購，從而走上快速擴張的道路。在短短幾年中，德克士先后在北京、上海等13個城市建立了54家直營店。但很不幸，在肯德基和麥當勞的擠壓下，這些店的經(jīng)營日漸慘淡。于是靈活的臺灣人迅速做了一個決定：退出北京、廣州等大城市，轉(zhuǎn)攻麥當勞、肯德基暫時覆蓋不到的中小城市。
談到當初德克士遭遇的失敗，德克士食品開發(fā)有限公司副總經(jīng)理鄧仁榮表示，當時( 1996年)，市場正處于高峰期，麥當勞和肯德基剛好處于100家店的規(guī)模。頂新集團決定采取正面進攻的戰(zhàn)略，快速占領(lǐng)市場。但那時開店的租金很高，德克士又普遍都是面積在500～1000平方米的大店，裝修甚至比麥當勞的餐廳還要豪華，這導致整體投入過高。
另外，在快速發(fā)展門店的過程中，德克士又面臨人才吃緊的問題。作為一個后發(fā)品牌，先天存在這些方面的問題，在發(fā)展上就顯得很吃力。最終，德克士不得不退出部分城市市場。
隨后，德克士開始調(diào)整方向和步伐，吸取了盲目擴張直營店的教訓，德克士開始轉(zhuǎn)向特許經(jīng)營。經(jīng)過5年多的特許經(jīng)營，德克士450家連鎖店中，特許加盟店達到了380家。可以說，進軍二三線城市讓德克士找到了新的市場空間，而發(fā)展特許加盟讓德克士走上快速擴張的道路。
競爭之道低成本經(jīng)營
二三線城市的投資者、消費者與大城市有很大不同，投資者希望用較小的投資獲得不俗的利潤，消費者的品牌忠誠度低，看起來差不多的產(chǎn)品他們更愿意接受價格便宜的。
德克士強調(diào)的是較低的門檻，選擇加盟對象也沒有那么嚴格，目的就是盡量降低成本，提高投資回報率。在鄧仁榮看來，肯德基、麥當勞的加盟程序并不適合東方人，“脫產(chǎn)學習12個月對于國內(nèi)的很多投資人而言并不現(xiàn)實。”
對于德克士承諾的在1～2年就可以收回投資的說法，鄧仁榮認為主要是較低的加盟門檻和低成本經(jīng)營的結(jié)果。德克士的一個特許加盟店的投資額相當于肯德基直營店的1／2，相當于麥當勞直營店的1／4。
另外，德克士的店面普遍規(guī)模不是很大，這樣對于設(shè)備的產(chǎn)能要求就低一些，再加上部分設(shè)備本土化，設(shè)備上的投入就少了很多；德克士選擇的加盟商往往在當?shù)鼐哂幸欢ǖ娜嗣}關(guān)系，可以獲得較低的店面租金。更為重要的是，相對于肯德基800萬元的加盟費，德克士的加盟費低很多。
此外，在經(jīng)營過程中，德克士也是盡量做到降低成本，在供應(yīng)商原料供應(yīng)成本、稅收、人員成本方面更具有成本優(yōu)勢，尤其是原料供應(yīng)，德克士供應(yīng)給店方的原料加價非常低；德克士收取的權(quán)利金和廣告基金的比例都比較低，分別只有3%～5%和3%，比競爭對手6%和5%的比例低很多。由于在開店前期和經(jīng)營過程中降低了成本，在二三線城市德克士始終具有一定的價格優(yōu)勢，這讓德克士贏得了一批消費者。
營銷策略貼近本地化
德克士來到福州時，麥當勞和肯德基已經(jīng)各開了7家店，消費者已經(jīng)相當認知這兩個品牌。作為后發(fā)品牌，德克士并沒有避開它們，而是挨著它們又開了四家店。為了把營業(yè)額做上去，他們采用頻繁的促銷活動和發(fā)優(yōu)惠券的方式。這種看似簡單的營銷手段卻很奏效，短短幾個月德克士的銷售收入已經(jīng)與競爭對手不相上下。
德克士進入二三線城市后發(fā)現(xiàn)，當?shù)氐南M者對促銷活動非常青睞，而廣告對他們的影響相對有限，于是德克士就加大了促銷活動的力度，將節(jié)省下來的廣告費用轉(zhuǎn)作各種促銷、優(yōu)惠活動。
在鄧仁榮看來，洋快餐的價格相對于當?shù)氐南M水平還是偏高，而采用優(yōu)惠券的方法對于刺激消費非常有用。在促銷體系上，德克士顯示出了更為靈活的策略，與麥當勞自上而下的全國或區(qū)域性的促銷體系不同，德克士的每個加盟店在上報總部后，都可以根據(jù)自己的實際情況開展促銷。正是這種靈活而快捷的促銷體系使得德克士得以用更低的成本和更有效的方案吸引更多的回頭客。
在很多城市隨著商業(yè)格局的變化，傳統(tǒng)的商業(yè)圈逐漸沒落，而社區(qū)商業(yè)卻開始崛起。德克士看到這種趨勢，于是加大在重點城市的學校、社區(qū)的布點。例如在福州，德克士的很多門店都是開在小區(qū)附近，規(guī)模相對比較小，但對于居民而言非常方便，而且投資成本低廉，可以形成對競爭對手的合圍態(tài)勢。
戰(zhàn)線越長越需要全方位支持
在快速的發(fā)展過程中，德克士開始考慮平衡問題：如何不斷開店又不斷讓這個體系正常運轉(zhuǎn)？
在福州已經(jīng)開了5家德克士的王洪并不像其他老板那樣忙碌，現(xiàn)在他每周只需到店里轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，平時他只需要在家里打開電腦就可以通過與每個店每臺POS機的連線，了解每天的銷售和原料損耗情況。德克士推行的店長負責制和總部管理巡回督導制的實施使得加盟者得以從繁瑣的經(jīng)營細節(jié)中脫離出來，站在更高的層次來對自己的下一步投資進行決策。
另外，對于德克士比較分散的門店來說，配送和管理也是一個難題。據(jù)鄧仁榮介紹，德克士目前已經(jīng)形成覆蓋全國的嚴密的分支機構(gòu)。總公司在天津，在全國設(shè)立了10個分公司和29個運營中心、辦事處。僅總部就有七八百人，這樣在組織上可以貼近所有的門店，給予門店更為貼近的服務(wù)和支持。德克士還在全國市場上平均每5個分店配置一個區(qū)督導，協(xié)助輔導加盟店的經(jīng)營管理。
好倫哥定位比占位更重要
1998年，好倫哥在北京魏公村開了第一家店，直到2001年好倫哥的第二家店才正式開業(yè)。2002年，這家一貫比較低調(diào)的餐飲企業(yè)突然提速，連鎖門店的數(shù)量呈現(xiàn)幾何級數(shù)的增長，短短的三年中開了50多家連鎖店，其中北京的連鎖門店達到25家，超過必勝客的24家。
自助模式叩開空白市場
好倫哥的投資者當年在美國留學時，看到自助比薩這種經(jīng)營品類相當盛行，于是回國后就與美方合資成立了好倫哥餐飲有限公司，在國內(nèi)經(jīng)營比薩食品。
他們在進入中國市場的時候?qū)鴥?nèi)的西式餐飲市場進行了深入的調(diào)研和分析，發(fā)現(xiàn)以馬克西姆、星期五、酒店自助為代表的餐廳幾乎占據(jù)了西餐的高端市場，人均消費超過100元；而必勝客則占據(jù)了中高端西餐市場，人均消費在60～80元之間，典型的目標消費者是城市的白領(lǐng)；麥當勞、肯德基、德克士則占據(jù)了中低端的西式餐飲市場，人均消費在10～20元之間，消費群以學生和年輕人為主。但是上述餐廳幾乎都是以零點和外賣為主要經(jīng)營方式。即使是早先一步進入中國市場的必勝客、達美樂采取的都是“全程式”的零點和外賣的銷售模式，對于自助這塊基本沒有涉足。
一番分析之后，好倫哥的管理層發(fā)現(xiàn)，在大城市的西式餐飲市場上存在一個巨大的市場空白，那就是中端的非零點餐飲，這個檔次的市場主要面向中等收入的消費者，未來的市場空間很大。
經(jīng)過精心策劃，1998年12月好倫哥的第一家餐廳在北京開業(yè)，他們在國內(nèi)第一個推出了39元比薩自助的經(jīng)營模式。好倫哥餐飲有限公司高層管理人員認為，“39元比薩自助”概念的推出在國內(nèi)西式餐飲市場上是一個差異化的競爭戰(zhàn)略，即使是現(xiàn)在“比薩自助”四處被克隆的情況下，好倫哥還是沒有遇到真正的競爭對手。因為在比薩自助這個細分市場中，好倫哥是首創(chuàng)者，無論是定位還是經(jīng)營模式都與必勝客、麥當勞、肯德基等國際知名品牌存在明顯的差異，目標消費群也基本不重疊，于是當初弱小的好倫哥就避開了與必勝客、麥當勞、肯德基的正面競爭，贏得了良好的發(fā)展空間。
病毒營銷抵御克隆者
由于好倫哥的火爆，一時間冒出了大量的跟風者和克隆者。好倫哥開始接受威脅和挑戰(zhàn)了。結(jié)果如何呢？
如今，在北京、上海這樣的大城市，消費者一提到匹薩首先想到的是必勝客，但是一提到自助匹薩，好倫哥就成為了第一提及品牌。原因在于好倫哥始終堅持自身的定位，并通過一系列的營銷手段強化這種定位，在消費者的頭腦中建立一個印象：自助比薩就是好倫哥，從而在國內(nèi)市場上牢牢的占據(jù)細分市場領(lǐng)導品牌的地位。
在好倫哥管理者眼中，好倫哥的目標消費者非常清晰：中等收入人群，他們普遍是具有一定的教育背景、思想開放的年輕人，主要以學生、剛剛就業(yè)的白領(lǐng)為主。為了更好地滿足這個人群的消費需求，好倫哥甚至在選址上都頗費心機：好倫哥在北京的25家餐廳中，其中有10家選擇在海淀區(qū)的高校周邊。每到節(jié)假日，成群的高校學生和周邊的中學生就來到好倫哥餐廳聚會。而好倫哥餐廳也針對目標消費群的特征推出了很多促銷活動。在很多網(wǎng)上聊天室經(jīng)常可以看到學生們關(guān)于好倫哥的議論，好倫哥已經(jīng)成為學生聚會的一個重要場所。
定位這樣的人群給好倫哥的未來提供了巨大的發(fā)展空間。首先，像學生這樣的“群居”人群本身就具有很強的口碑傳播力量，他們的口碑傳播可以在周圍的人群中迅速裂變，傳播力度非常大，而且可信度更高，遠大于廣告。雖然好倫哥很少做廣告宣傳，但在目標消費群中的認知度和忠誠度卻很高，這與其一貫務(wù)實的經(jīng)營風格和穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量有很大關(guān)系。其次，好倫哥占據(jù)了這樣一群未來具有較強消費能力的群體，隨著他們收入的增加，光顧好倫哥的頻率將普遍增加。
2002年的時候，好倫哥遭遇大批模仿者和跟隨者的正面競爭，北京市場和外地市場相繼出現(xiàn)了38元、28元甚至18元的自助比薩，為了穩(wěn)穩(wěn)的占據(jù)這個細分市場領(lǐng)導品牌的地位，好倫哥的決策者制定了新一輪快速擴張的戰(zhàn)略，于是從2002年開始，好倫哥的連鎖店在北京和其他城市雨后春筍的發(fā)展，三年間，好倫哥的直營和加盟店的數(shù)量翻了一番，達到50多家，遍及全國十幾個城市。有了規(guī)模優(yōu)勢，再加上穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，“39元自助比薩”的第一形象穩(wěn)固的占據(jù)消費者的腦海。
兩翼拓展直營、特許同步并進
2002年以來，好倫哥的快速擴張，一方面緣于直營體系發(fā)展速度的加快，另外一方面則離不開發(fā)展特許加盟體系。好倫哥單店的整體投資額大約為200余萬元，其中加盟金60萬元，保證金15萬元。之后每月需要支付特許權(quán)使用費(銷售額的5%)和廣告基金(銷售額的1%)。
特許體系間的競爭實際上就是管理水平的競爭。好倫哥已經(jīng)形成一套相對完善的特許經(jīng)營管理體系，包括人力資源管理系統(tǒng)、產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制系統(tǒng)、餐廳營銷管理系統(tǒng)和物流配送系統(tǒng)……具體到人力資源管理方面，好倫哥在開業(yè)前，總部將提供招募標準以及人力資源管理方面的信息，專業(yè)部門將協(xié)助招募和人員的確定；開業(yè)之初，總部無償派遣兩名輔導經(jīng)理經(jīng)營一個月。
好倫哥北京某分店的加盟者張宇告訴記者，其分店開業(yè)以來一直嚴格遵守總部的總體管理，尤其是采購方面嚴格遵守總部的“統(tǒng)一配送、統(tǒng)一品種、統(tǒng)一價格”政策。據(jù)張宇介紹，好倫哥的大部分原料是由物流中心統(tǒng)一購進并送到各餐廳。餐廳只需根據(jù)《營運訓練手冊》將各種原料按照規(guī)定進行簡單的加工、烹調(diào)就可以出售。“這種標準化的管理和配送保證了每個餐廳提供的食品、品質(zhì)都是統(tǒng)一和可靠的。”
有了相對完善的特許經(jīng)營管理體系，還需要一個強有力的執(zhí)行系統(tǒng)來實施。為了實施和督導各項制度在餐廳中的有效執(zhí)行，好倫哥建立了督導系統(tǒng)。好倫哥軍博餐廳的張小姐告訴記者總部定期派督導巡視各分店，而且還有神秘顧客，所以他們在服務(wù)方面時刻都不敢懈怠和疏忽。
由于在特許加盟體系建設(shè)上有了相對完善的系統(tǒng)，短短3年時間，好倫哥的特許加盟發(fā)展非常迅速，目前在好倫哥的50多家連鎖店中，特許加盟店和直營店保持了同步的發(fā)展態(tài)勢。
點評
一個人的競爭、特許同步并進
中國餐飲市場誕生過太多的“悲情英雄”，他們有的信誓旦旦的要向國際餐飲品牌挑戰(zhàn)，但由于根基不牢，最終草草收場；有的則守著自己的百年品牌睡大覺，固步自封，結(jié)果是無情的被市場淘汰。在筆者看來，這些“悲情英雄”其實不是被競爭對手打敗，而是被自己打敗了。
中國餐飲市場擁有7500億的市場規(guī)模，并且還有很大的增長空間，市場競爭表面上很激烈，但機會卻無處不在，關(guān)鍵是企業(yè)如何在市場上找到適合企業(yè)發(fā)展的市場機會。如果企業(yè)在參與競爭的過程中沒有看到市場存在的機會，不清楚自身的優(yōu)勢和劣勢，就容易陷入對手的迷局。
德克士當年也曾經(jīng)向麥當勞、肯德基叫板，但由于自身出現(xiàn)一系列的投資失誤，而不得不黯然退出麥、肯們的市場，表面上看德克士是敗給了競爭對手，其實同樣是敗給了自己。在二線、三線市場上同樣有麥肯們的“圍堵”，但德克士找到了適合企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略，低成本運營、本地化的營銷策略、發(fā)展特許加盟，這些手段讓德克士顯得很有競爭力。麥、肯還是以前的麥、肯，但德克士已經(jīng)不是當年那個“愣頭青”的德克士了，德克士戰(zhàn)勝了自己。好倫哥雖然是比薩市場上的后發(fā)品牌，但是他們依然能夠找到市場空白，即使是競爭更激烈的北京市場，好倫哥率先切入到處于空白的自助比薩市場，通過合理的價格定位，找準目標消費市場，再通過標準化的經(jīng)營管理體系不斷的復制下去，成為這個市場的領(lǐng)導者。當競爭對手試圖跟隨和挑戰(zhàn)的時候，他們又加大連鎖的規(guī)模，采用反擊防御的方式將競爭對手擠出市場。好倫哥的管理者一直都認為自己的競爭對手只有自己，戰(zhàn)勝自己就戰(zhàn)勝了對手。
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