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本報記者李晨發(fā)自北京
聯(lián)想的“斯巴達克方陣”
三年前，上海虹口足球場，上千人參加的顛球比賽，比賽完畢，參賽者把足球拋向觀眾席。時任聯(lián)想消費IT業(yè)務群主管高級副總裁的劉軍接過一只飛來的足球，在上面簽了名，
這只足球被劉軍送給身邊的銳立創(chuàng)新總經(jīng)理周銘。這只足球一直被放在周銘的辦公室文件柜中。
包括足球，還有辦公室里的聯(lián)想電腦，使得銳立創(chuàng)新被深深地“刻”上了聯(lián)想的標簽。
如今，已升任聯(lián)想集團首席運營官的劉軍被稱作聯(lián)想集團的“少帥”，“少帥”在5月舉行的海南合作伙伴大會上，向1600多位渠道合作伙伴說：“我們的渠道，就是一個’斯巴達克方陣’。”
這個方陣多達8000家渠道伙伴，銳立創(chuàng)新是這個方陣中的一員。1996年，銳立創(chuàng)新便成為聯(lián)想的合作伙伴，兩年后，銳立創(chuàng)新開始了聯(lián)想PC的分銷工作，十年過去，銳立創(chuàng)新長大了幾十倍，與聯(lián)想的合作始終未變。
“海南大會上，會場氣氛熱烈程度難以想象。”一位參加了海南大會的聯(lián)想經(jīng)銷商如是說，和絕大多數(shù)聯(lián)想經(jīng)銷商一樣，這些核心經(jīng)銷商們被“大聯(lián)想”牢牢地捆在了聯(lián)想戰(zhàn)車上。
為了加強對“大聯(lián)想”成員的信息把握，“大聯(lián)想”成員必須向聯(lián)想上報包括財務數(shù)字等一系列信息，這使得聯(lián)想輕松地掌握了全國準確的銷售情況，便于對庫存、產(chǎn)品線等方面作靈活的調整，這也使本來聯(lián)系不可能那么緊密的廠商與經(jīng)銷商之間的合作關系，轉變?yōu)橐粋�大家庭的色彩，而聯(lián)想，便是這個大家庭的“家長”。
戴爾的價格利刃
“最大的競爭對手就是戴爾。”銳立創(chuàng)新副總裁袁偉杰說。
聯(lián)想京津冀分區(qū)總經(jīng)理王鶴麟也向記者表達了相同的看法：“雖然在零售市場上戴爾的競爭優(yōu)勢不夠明顯，但在企業(yè)級客戶市場，尤其是大客戶市場，我們(和戴爾)的競爭非常殘酷。”
比如2004年年底的北京市教育電腦采購，戴爾在此役中全面獲勝，以7900萬元、16000臺電腦，獨家中標。一位參與了招標的銷售人員分析，“戴爾的這個單子至少比市價低了一半，所以別人沒法拿得到。”
“戴爾經(jīng)常能報出讓行業(yè)內想象不到的低價，他們在管理模式上、在全球化運作模式上有比較好的優(yōu)勢。”王鶴麟說。
2004年，聯(lián)想青城山大會，證明了戴爾的直銷模式迅速在中國市場打開局面后，對聯(lián)想產(chǎn)生的壓力。
聯(lián)想對直銷的一些嘗試，使得多年緊隨聯(lián)想的渠道商們產(chǎn)生了不穩(wěn)定情緒。而青城山會議，正是聯(lián)想為此而安撫各渠道商。
相對于聯(lián)想的嚴陣以待，戴爾的銷售團隊則比較輕松。
伊洪亮是一位曾在戴爾中國公司任職的銷售人員，總結自己的銷售成績時，他用“很輕松”三個字一語帶過。“如果是我們銷售人員親自打電話上門(找客戶)，單子一般都能搞定。”伊洪亮說。伊洪亮的撒手锏只有一招：價格。這招在銷售過程中，無往不利。
伊洪亮看中了戴爾電腦的大客戶價與零售價之間的巨大差距，于是離開戴爾，在中關村做起了戴爾電腦的“灰色渠道”。
伊洪亮以“有利可圖”來總結“灰色渠道”存在的可行性。伊洪亮告訴記者，戴爾在每個銷售周期都會對不同的產(chǎn)品進行較大幅度的讓利，戴爾的大客戶價和零售價之間一般有20%左右的差價，伊洪亮則可以通過銷售人員獲得這些信息，從而決定吃進哪些產(chǎn)品。
“戰(zhàn)事”升級
一方面是聯(lián)想向大客戶重新發(fā)起沖擊，另一方面是戴爾開始搶占SMB(中小企業(yè))以及零售市場，雙方的較量從之前簡單地比較市場占有率，發(fā)展到了真刀實槍的拼殺。
海南大會，聯(lián)想“集成分銷”正式推出，這一概念伴隨著聯(lián)想集團大客戶部開始強力運作，搶食戴爾、IBM等一向把持的高端客戶市場。
袁偉杰告訴記者，2005年初，玉溪卷煙廠需要采購電腦，因為公司地域附近沒有戴爾的服務網(wǎng)絡，之前采購戴爾電腦時，得到了不良的使用體驗，此次采購電腦時，遇到了在當?shù)赜袖N售網(wǎng)絡的聯(lián)想，這一單被聯(lián)想順利奪走，這也成了聯(lián)想成功“挖角”戴爾老客戶的典型案例。
“國外企業(yè)很難在二、三級城市立足。”劉彤說，同時，這些城市的用戶對價格的敏感度遠遠高于對品牌的敏感，價格較低、本土化服務網(wǎng)絡到位的國內品牌，早早便在這些市場上布置了完整的銷售網(wǎng)絡。
戴爾則正在嘗試要在中小企業(yè)市場開發(fā)新客戶，這不可避免地涉及到其向二、三級城市的滲透。劉彤認為，戴爾的直銷模式在一定意義上突破了銷售網(wǎng)絡不足的缺陷。
但一位IBM五星級代理商則認為，戴爾的服務體系完善程度過低，“無論是他們不夠完善的售后服務體系，還是他們對經(jīng)銷商的態(tài)度，都決定了我在幾年內不會考慮賣戴爾(的產(chǎn)品)。”
賽迪顧問執(zhí)行總裁黃涌認為，未來的市場增長點將是SMB市場。而戴爾則在這一市場上，會選擇與一些SI(系統(tǒng)集成商)合作，向客戶提供增值服務。
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戴爾郵件事件商業(yè)時代的政治因素
戴爾電郵事件被曝光后產(chǎn)生了極大的反響。據(jù)新浪科技統(tǒng)計截至6月3日，有將近10.7116萬人在網(wǎng)上對此事發(fā)表評論，其中87.88%的人認為戴爾此舉嚴重違反公平競爭。
不過，哥倫比亞大學商學院電子信息中心的研究人員TimWenet認為這本不應是很嚴重的事情，“這種銷售人員為了出售產(chǎn)品而使出渾身解數(shù)去挖對方的墻腳，即使在美國這樣非常成熟的商業(yè)社會也屢見不鮮。”
“用這種方式攻擊競爭對手是很有可能奏效的，”哈佛大學商學院研究市場行為的教授米爾(D.QuinnMills)說，“他用了國家之間存在的緊張關系來進行商業(yè)活動，很有一些民族主義的色彩。”
同時也是哥倫比亞大學中國經(jīng)濟研討會主任的TimWenet認為中國人對這種涉及到國家與政府事情的反應都有些感情用事，“有點是自我中心的受害者的形象。”
但是值得慶幸的是，處在電郵事件沸沸揚揚的漩渦中心的兩家公司都表現(xiàn)得相當理性和冷靜。
戴爾總部發(fā)言人日前JessBlackburn在接受本報記者采訪時說，我們對這個員工的所作所為感到遺憾，但是他絕不代表戴爾的立場。
聯(lián)想在美國總部的發(fā)言人StevenForly也告訴記者，聯(lián)想所要做的就是要按照合理的競爭原則去開拓其在美國的業(yè)務，同時會尊重競爭對手。盡管語含譏諷之意，但和國內聯(lián)想總部的聲明一樣，表現(xiàn)了相當?shù)目酥啤Ｒ苍S雙方都意識到將生意政治化是一件非常危險的事情，弄不好受傷害的就是自己。(馮蕾)
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