中國啤酒市場鏖戰開始 青島原生啤酒打響第一槍

　　作者：黎初源，吳曉燕 來源：中國經營報

　　2005年的中國啤酒市場注定又是一場龍爭虎斗，特別是各大啤酒巨頭重兵把守的華南，隨著珠江、燕京、華潤、金威等啤酒巨頭布局華南的啤酒廠在2005年紛紛投產，為搶奪更多的市場份額，各大品牌之間必將又是一場惡戰，而這一切的開端首先由青島啤酒(資訊 行情 論壇)的原生啤酒開始。

　　青島啤酒對原生啤酒寄予厚望。新年伊始，當競爭對手還在總結去年的成績、籌劃新一年的營銷戰略時，青島啤酒集團已經宣布正式推出青島原生啤酒新品，由此發動了它在2005年的首輪市場攻勢。為此，青島啤酒斥資7.6億元在深圳建立了目前國內惟一的原生態啤酒生產線，主要供應深圳、東莞和廣東省周邊的城市。

　　不過，青島原生的成績并不令青島啤酒滿意，青島原生并未掀起今年的消費潮流，原因何在﹖用推廣新產品的方式來推廣新的品類是青島原生的一大敗筆。

　　3年破局

　　2005年1月份，青島啤酒開始大張旗鼓推出青島原生啤酒，醞釀了差不多3年多的原生啤酒，2005年1月終于開始大規模破土而出：

　　鋪天蓋地的“青島啤酒投資7.6億元生產原生啤酒”的新聞公關；

　　一輪廣告導演張藝謀與楊麗萍聯袂拍青島原生態廣告片的新聞炒作；

　　大規模的地鐵、戶外、電視廣告；

　　渠道、終端動作，大規模生態游促銷開始展開。

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　　作為一個全新的品類，青島原生能否引領啤酒文化潮流，創新新品類，從而建立青島原生在中國高端啤酒市場的牢固品牌地位？

　　說起青島原生，我們不得不從青島的另一個新產品純生說起。

　　一直以來，青島啤酒的南征北戰都是一帆風順，但在華南區的純生啤酒市場上卻遇到了不大不小的尷尬，青島華南區事業部對于青島純生的推廣一直不遺余力，但市場表現卻不盡如人意。

　　青島啤酒是我國目前最大的啤酒生產商，在全國已擁有48家啤酒生產廠。短短6年，深圳青島啤酒(銷售)有限公司所掌控的華南區域啤酒銷量已達近100萬噸，其瘋狂搶占市場份額的速度與其母公司在全國各地的瘋狂并購一樣令人側目。

　　但是無論普通青島啤酒賣得怎么好，有一個事實永遠無法避免，在高端產品上青島并沒有多大話語權，青島推出的青島純生在華南并沒有占據什么地位，特別是廣州。

　　問題的根本在哪里？

　　問題的根本在消費者的心智中，在華南地區消費者的心目中，純生等同于先進入的品牌，因為整個純生市場首先是由先進入品牌教育成熟的，但是青島純生所做的廣告一直都是純生有多好，簡直就像是為先進入品牌做廣告。但青島啤酒卻一直沒有認識到這個問題。

　　現在原生的機會來了，青島啤酒會用什么方法來操作呢？

　　青島原生戰法

　　從產品層面來看，原生啤酒是比純生啤酒更進一步的產品，完全保持啤酒的所有營養、香氣和新鮮，原生就像直接在酒桶里罐裝一樣，原汁原味。但是因為更新鮮，所以保質期也只有一個月左右，國內能夠規模生產的企業不多。因為技術要求更高，口感要求更好，所以青島原生定位在高端啤酒市場上，在零售終端一般賣到8元左右，在酒樓則賣到10元以上。

　　早在2002年的時候，青島就已經在山東、東北等地方小規模推廣原生啤酒，良好的市場效果讓青島啤酒看到原生啤酒的巨大空間，后來青島啤酒廣邀天下咨詢公司進行青島原生啤酒的市場推廣方案，本來準備2003年重拳出擊，后來因為生產問題和各方面的原因耽擱下來，2005終于開始大張旗鼓：

　　第一階段：新聞公關

　　爆炒張藝謀聯手楊麗萍拍攝青島原生啤酒廣告片《原生態》，張藝謀、楊麗萍兩大巨頭盛贊《原生態》大氣、唯美，充分體現了青島原生想表達的自然、純凈和生態的自然感覺。因為張藝謀和楊麗萍，自然青島原生也是引人矚目。

　　第二階段：深圳第一戰

　　2005年1月，早在其他啤酒品牌明年計劃還沒出臺的時候，青島原生就掀起了青島原生的深圳第一戰：

　　●2005年1月16日，高調召開青島原生新聞發布會。

　　●接著可以看到深圳的候車停、地鐵廣告等戶外廣告都亮出了以楊麗萍為主角的原生態廣告，電視廣告也同時展開。

　　●最后的重頭戲是終端促銷。在深圳所有高檔的酒樓、超市、大排檔，青島原生的POP、海報、易拉寶、展架隨處可見，超市的啤酒售賣處青島原生也是重點銷售對象之一。甚至在人才市場上青島原生啤酒也通過投影做廣告宣傳，在現場還設有堆頭，向求職應聘者發放產品圖冊。青島通過終端展示來提升原生啤酒的高檔產品形象。

　　●第二屆青島啤酒狂歡節華南行開始，生態游促銷開始。

　　消費者只須購買兩瓶青島啤酒，便可獲贈禮品一份和刮刮卡一張，并有機會刮出青島啤酒原生態旅游大獎——麗江、香格里拉包機雙飛游，免費體驗云南獨有的原生態魅力！此外，狂歡節期間，青島啤酒的原生態大使還將神秘造訪各大商業廣場、商場、酒樓、社區，為市民們帶來更多的驚喜和歡樂。

　　第三階段：華南大規模推廣

　　在成功完成深圳的首發式以后，青島原生在整個華南地區展開青島原生攻勢，深圳的市場推廣手法被復制到廣州、東莞、湖南、廣西等整個華南地區。整個營銷推廣費用不下千萬元。

　　從戰術層面看，這些都是一些優秀的推廣手法，但是從整個市場推廣來看，青島原生并沒有抓住策略的核心：從推廣手段和內容來看，青島原生并沒有作為一個全新品類來進行推廣，更多的只是作為一個青島啤酒的一個新產品在做勢而已。但如果青島原生和其他的一般啤酒新產品沒有什么不同，消費者為什么要選擇消費呢？

　　雖然青島啤酒為原生貯備了充足的營銷彈藥，但是如果方向不對即使用再多的彈藥也是白費，在推廣層面，青島原生有三個誤區。

　　誤區一：不用新名稱構建競爭壁壘

　　也許很多人都會不同意青島原生啤酒采用全新的品牌名字，你看珠江純生、雪津冰啤用的都是原先的品牌名字，如果啟用新品牌，戰略推廣費會高多少啊？短期來看確實是這樣，但如果從長期來看則相反。

　　原生啤酒并非是不可逾越的競爭壁壘，當青島啤酒將這個品類做起來，其他啤酒巨頭看到這個市場大有所為之后一定也會傾巢而出，推出他們自己的珠江原生、燕京原生、金威原生……就像原來的純生一樣，在大理是雪花純生、在北京是燕京純生、在福建是雪津純生。一個區域品牌采用品類延伸的策略無可非議，如果青島原生也采用同樣的延伸策略卻太可惜了，因為青島有足夠的實力一下在全國鋪開，而這需要全新的名字才能更容易構建起競爭的壁壘。

　　要知道，當你的品牌名成為一個品類的代名詞后，你的整個市場地位就已經牢不可破。就像人們現在說：“你把文件EMS給我吧！”而不說“你把文件速遞給我！”如果當時中國郵政沒有啟用一個全新的名字來命名速遞業務，很難想象現在EMS會有如此強大的地位。

　　從人們用詞的變化我們就可以看到EMS的強大地位，后來者想再改變這種狀況已經很少有機會了。一個全新的品類需要一個全新的名字，一個新東西人們需要一個新名詞，這樣才能慢慢引導人們思維的轉變：“××(新名字)＝原生”。慢慢地，人們就會將××當成原生的代名詞，最大程度地阻擊其他巨頭推出的珠江原生、金威原生、燕京原生。要不青島原生本質上和這些珠江原生沒什么區別。而且現在啤酒競爭白熱化，其他競爭對手根本不會給予青島原生足夠的成長時間，到時只要原生一好賣，馬上珠江原生、金威原生、燕京原生一定蜂擁而來……

　　誤區二：聚焦產品推廣而非品類推廣

　　2002年青島找顧問公司咨詢青島原生品牌策略的時候，顧問公司給出的策略是：“不是‘叫賣’一種產品，而是創造一種品類和潮流！”原生推廣的重點不是告訴別人我們又推出一個新產品，這樣消費者會覺得很普通和漠然：“現在市場上每天推出的新產品層出不窮，而且只是換換花樣而已，區別并不大。”

　　現在青島啤酒雖然在意識上是要推廣一個新品類，但是在執行層面來說卻很難讓人看到這一點，整個的市場推廣和推出一個新產品相差無幾，完全失去了推廣一個新品類策略的威力和能量。

　　現在我們來看看青島原生的市場推廣，如前所述，無外乎就是請一個大牌導演和大牌明星合力拍攝一部大片；展開鋪天蓋地的宣傳；產品促銷：買二瓶送兩瓶；大獎促銷：特等獎是云南西雙版納生態游……

　　或者廠家以為他們在推廣的是一個新品類，但是從消費者的角度來說這個和一般的新產品推廣沒什么兩樣，并沒有讓人們知道除了一個單純的全純凈化生產，原生啤酒與普通的啤酒有什么不同。其實消費者可能連純凈化生產也不清楚到底是什么，類似的全健康生產、綠色生產線太多了，人們并沒有認識到這個全純凈化生產是否與這些不同呢？而且全純凈化生產對于誕生一個新品類并沒有足夠的支持。

　　張藝謀、楊麗萍、原生態舞蹈、原生態旅游、買贈活動……這些都沒有錯，但是都沒有觸及到策略的核心：這些都沒有告訴人們原生啤酒和一般的普通啤酒、純生啤酒有什么區別，也沒有給予消費者為什么要消費原生啤酒而不是其他啤酒的理由。

　　其實從啤酒生產的工藝來看，原生啤酒是整個啤酒工藝的一大進步和革新，熟啤即一般的啤酒要經過高溫殺菌，純生在這個基礎上更進一步，不用經過高溫殺菌而用低膜過濾，這號稱啤酒行業的一個劃時代的里程碑。原生則更進一步，完全不經過高溫殺菌和低膜過濾，完全保持啤酒的全部營養和啤酒香氣，是最具活性和新鮮的啤酒，就像在啤酒廠發酵池中直接打出來的酒一樣。

　　從中國啤酒業的演化過程來看，1998年之前一直是熟啤的天下，1998年之后純生啤酒的時代到來，但是之后啤酒業界就再也沒有重大的突破，這恰恰是原生啤酒的機會：啤酒進化論。

　　青島原生是啤酒的第三代產品，當然你也可以喝熟啤或者純生，但是如果你想趕上最新的時代潮流、品嘗全新一代的啤酒，那么你只能喝原生。本來這才是青島原生需要下大力氣宣傳的：啤酒進化論，原生屬于啤酒進化中最頂端的產品。但是我們在整個的推廣過程中絲毫沒有看到這一點。

　　或者原生會成功，但這也許不是青島啤酒市場營銷的成功而更多是他的對手做得太差了：一般的競爭對手基本忙于某個產品的推廣，而不是某種品類或潮流的營造，短期內對原生構不成威脅！

　　誤區三：乘勝追擊意識不強

　　戰術執行層面上的東西大家會見仁見智，但任何一次漂亮的市場開拓，最終的目的都是獲取巨大的勝利，所以任何時候都不要忘記乘勝追擊，追擊是一場營銷戰中將勝利果實最大化的關鍵。這一條應該作為整個戰略中一個最重要的原則。戰利品的繳獲是靠追擊獲得的，要不果實會被敵人搶占。

　　青島原生應該在華南市場站穩腳跟后迅速在全國展開，借著一個全新的品類打造一個真正的全國性品牌，不要像純生一樣，各個地方都是地方品牌做老大。現在的市場已經足夠成熟到可以在全國建立起一個統一的啤酒品牌了，原生是一個機會。

　　青島原生應該逐步構建起原生啤酒的壁壘，不要讓競爭對手只要有錢就可以推出原生。

　　聯想的發展戰略中有一句話非常貼切：“踏上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。”任何開拓全新市場的拓荒牛如果不注意乘勝追擊的重要性都會丟掉勝利的果實。

　　點評

　　方向錯了只會南轅北轍

　　嚴格來說，青島原生的案例并非我們通常意義上講的失敗案例，但之所以用如此長的篇幅來剖析這個案例源于“扁鵲的醫術”這篇小故事。

　　扁鵲的醫術是兄弟三人中最差的，但為什么卻最有名呢？扁鵲說：“長兄治病，是治病于病情發作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去。中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。所以以為我的醫術高明，名氣因此響遍全國。”

　　這個故事其實在說明一個道理：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。但可惜大多數經營者不能體會到這一點，總是等到錯誤的決策造成了重大損失后才尋求補救措施。

　　通過案例中的分析，可以發現，青島原生正處于病情初起之時，雖在此之前我們不能預警，但更不希望亡羊后再去補牢。

　　之所以如此判斷青島原生的病情，原由有三：一是它不舍得放棄原有品牌，從而無法讓品牌名稱成為原生品類的代名詞，無從構建競爭壁壘；二是用推廣新產品的方式來推廣新的品類，對消費者形不成足夠的吸引力；三是乘勝追擊意識不強，難以鞏固已經獲得的優勢。

　　三個失誤的核心其實可以歸結為一點：沒有弄明白營銷新產品與營銷新品類的區別。可以肯定，青島啤酒推出原生啤酒的出發點是正確的，因為隨著競爭的加劇、競爭對手的增多，在大家都在提速的時候，自己加速度大才有可能超越競爭對手。但這個前提是市場定位的精準。如果方向錯了，加速度的力量越大，失敗就越慘重。可怕的是，如果企業的方向錯了，并不是所有的人都能看得出，許多人也許干得還很帶勁。

　　再回到啤酒行業，可以說純生的出現，打破了以往啤酒競爭的格局和游戲規則。現在，原生啤酒的出現再次打破了以往啤酒競爭的游戲規則，希望青島啤酒不要再浪費這次原生的機會。