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本報記者 黃海川 北京報道
中國企業(yè)終于普遍認(rèn)識到國際化的必要性了。這種覺醒是恰逢其時，還是姍姍來遲？海爾CEO張瑞敏似乎不關(guān)心這個問題——海爾內(nèi)部已經(jīng)開始總結(jié)“國際化15年”的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)了，所以，他對記者“如果海爾現(xiàn)在才開始國際化，您會怎么做”的提問并沒有正面回答。
也許是因?yàn)楹柌幌朐u說同行，但在記者看來，不管中國企業(yè)的覺醒是被動的還是主動的，對海爾而言都是重要的環(huán)境轉(zhuǎn)變：以前執(zhí)意國際化的海爾大多情況下都是孤獨(dú)者甚至是被孤立者，現(xiàn)在志同道合的人和企業(yè)越來越多，以后會更多。不過，張瑞敏似乎在暗示記者：環(huán)境對于海爾并不是最重要的。的確，海爾正是逆環(huán)境而行、一路蹣跚而來的。所以，海爾最可貴之處在于：朝著國際化這個方向，義無反顧地走了15年。而據(jù)測算，中國企業(yè)的平均年齡是7年。
張瑞敏在總結(jié)海爾國際化經(jīng)驗(yàn)的時候只用了很平實(shí)的語言：“海爾運(yùn)用了三個走出去的戰(zhàn)術(shù)：第一個就是產(chǎn)品走出去、第二個是品牌走出去、第三個是人才走出去。而支持這三個戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是創(chuàng)新和創(chuàng)牌，這三個走出去的關(guān)鍵對海爾來講就是品牌走出去和持續(xù)創(chuàng)新能力；同時三個走出去之間又環(huán)環(huán)相扣、相輔相成：產(chǎn)品走出去是品牌走出去的基礎(chǔ)，而人才走出去又是品牌走出去的一個保障。”但是，僅僅把其中的“持續(xù)創(chuàng)新能力”、“環(huán)環(huán)相扣、相輔相成”和“15年”聯(lián)系起來，就可以想見其間無數(shù)的艱辛、智慧與執(zhí)著。
15年只做一件事會是什么結(jié)果？“就像日本豐田公司的看板管理，雖然全世界都在學(xué)習(xí)，但是誰也沒有真正學(xué)習(xí)到，為什么？因?yàn)檫@種管理模式在豐田已經(jīng)變成了它的企業(yè)文化，成為一種思想，如果學(xué)習(xí)者只是把它作為一種管理模式學(xué)習(xí)，那只能學(xué)一時，難以持久有效。”張瑞敏說，所以，“一個企業(yè)要保持持續(xù)創(chuàng)新能力，就需要企業(yè)有創(chuàng)新文化和創(chuàng)新理念，這就猶如給這個企業(yè)種植下了創(chuàng)新的基因，可以生成創(chuàng)新的人才、創(chuàng)新的管理模式、創(chuàng)新的技術(shù)產(chǎn)品。”
創(chuàng)新有沒有成為海爾的基因？張瑞敏舉了一個例子：海爾到現(xiàn)在累計(jì)申請的專利是5400多項(xiàng)，其中發(fā)明專利這幾年逐漸增加到618項(xiàng)，更重要的是海爾參與了86項(xiàng)國內(nèi)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的制定、修訂，同時有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)進(jìn)入國際標(biāo)準(zhǔn)提案。而“如果企業(yè)有一個被國際標(biāo)準(zhǔn)肯定的產(chǎn)品再到國外去，它的競爭力肯定非常大。”
這應(yīng)該是張瑞敏海爾國際化模式的精髓。但人們喜歡把戰(zhàn)略問題轉(zhuǎn)換成戰(zhàn)術(shù)問題：海爾模式適合中國企業(yè)嗎？聯(lián)想、TCL的“歐美模式”好，還是海爾的“日韓模式”好？爭論從來都是無休無止。張瑞敏不想評說別人，所以很多時候只能根據(jù)海爾的情況談“我認(rèn)為”，但觀點(diǎn)難免與別人相左，因而總是被媒體說成“激辯”。問題是，張瑞敏需要“激辯”嗎？每個企業(yè)都有權(quán)利選擇適合自己的道路，就如同每個人都有權(quán)利選擇自己的結(jié)婚對象，你說歐美人好，他說日韓人好，但究竟怎樣，只有自己知道，而且大多數(shù)是實(shí)踐了才知道。而實(shí)際上張瑞敏絕大多數(shù)只是強(qiáng)調(diào)“適合海爾的模式”，他說，這種模式海爾走了15年，走了一步半。“一步半”來源于張瑞敏的海爾品牌“三步走”：第一步叫走出去，進(jìn)到國外的主流國家、主流市場；第二步叫做走進(jìn)去，進(jìn)到國外的主流渠道，銷售主流產(chǎn)品；第三步叫做走上去，也就是真正成為當(dāng)?shù)氐囊粋�主流品牌。海爾品牌“走出去”比較順利，“但我們在‘走進(jìn)去’這方面還有很大差距。”還好，15年之后的現(xiàn)在，當(dāng)許多企業(yè)忙于張羅“國際化”、甚至還在討論要不要“國際化”的時候，“國際化”已經(jīng)變成了海爾文化的一部分。
我們需要期待的是：若干年以后，它能否在眾多國內(nèi)企業(yè)總結(jié)“國際化”走出去的經(jīng)驗(yàn)時，大談在國際市場的“本土化”問題？
訪談
經(jīng)濟(jì)觀察報： 在海爾入選“中國最受尊敬企業(yè)”的同時，您本人登上《財富》“中國最具影響力的商界領(lǐng)袖年度排行榜”榜首。《財富》雜志認(rèn)為海爾開始進(jìn)入有史以來最好的發(fā)展時期。您本人怎么看？您認(rèn)為哪些指標(biāo)可以說明海爾現(xiàn)在的狀態(tài)？
張瑞敏：《財富》雜志認(rèn)為海爾進(jìn)入有史以來最好的發(fā)展時期，這其中肯定有他們的評價標(biāo)準(zhǔn)，但即便是這樣，也只是同海爾的過去比，而不是放在世界范圍去比。如果與國際強(qiáng)手比差距也顯而易見。許多指標(biāo)也說明了這一點(diǎn)(上升6個名次的事)對我們是最好的狀態(tài)，但只能是剛剛擠進(jìn)去，離馳名還差得很遠(yuǎn)。如在美國小冰箱市場份額占到約50%也是最好的時期，但在500升以上的大冰箱市場還需努力。
經(jīng)濟(jì)觀察報：海爾的國際化對海爾目前狀態(tài)的主要影響是什么？
張瑞敏：是觀念。因?yàn)楹柲壳皣鴥?nèi)市場還是大頭，所以許多思維往往難以從國際化的全局去思考，這里最突出的和困擾我們的是用戶需求，你怎么能準(zhǔn)確把握美歐亞等不同國家用戶的需求？這是我們面對和需要認(rèn)真解決的。
經(jīng)濟(jì)觀察報：您如何看待“海爾國際化拖累了海爾”這個觀點(diǎn)？
張瑞敏：所有要走國際化道路的企業(yè)，都要下決心過“拖累”這一關(guān)。比如市場開發(fā)售前宣傳的費(fèi)用很大，參加國際上的展覽會，海爾一年要參加26個，有的一次就要幾百萬美金。而且這些都不可能馬上有回報，很可能血本無歸。產(chǎn)品開發(fā)更是這樣，很可能花巨資開發(fā)的產(chǎn)品，因?yàn)椴粚β烦蔀閹齑妗?shí)際上只有過了“拖累”關(guān)，才能“鳳凰涅槃”。
經(jīng)濟(jì)觀察報：您認(rèn)為中國企業(yè)引進(jìn)的技術(shù)消化得并不好，但是很多企業(yè)并不是不想消化，而是擔(dān)心消化以后別人又出了更先進(jìn)的技術(shù)，投入大、產(chǎn)出小。海爾怎么處理這個問題？
張瑞敏：引進(jìn)技術(shù)只是敲門磚，真正要登堂入室的就是靠自己去消化再創(chuàng)造。這是惟一的出路。因?yàn)榧幢慊ㄥX，人家也不會源源不斷地供你技術(shù)，況且供給你的肯定比他自己擁有的要落后。所以海爾的思路是“第一臺引進(jìn)，第二臺國產(chǎn)，第三臺出口，第四臺境外生產(chǎn)”。
經(jīng)濟(jì)觀察報：回顧海爾多年以來的國際化路途，最困難的時期是什么時候？在國際化受到波折的時候，您有沒有想到過放棄？根據(jù)海爾經(jīng)驗(yàn)，您認(rèn)為中國企業(yè)國際化的主要難點(diǎn)是什么？
張瑞敏：最困難的時候就是當(dāng)完成階段性目標(biāo)，再向下一個目標(biāo)沖刺的時候。比如出口的目標(biāo)完成了，但出口更高附加值主流產(chǎn)品的目標(biāo)就難了，完成了這個目標(biāo)，當(dāng)?shù)亟◤S的目標(biāo)又成了新問題。因此不是想不想放棄的問題，而是無法放棄，國際化是大勢所趨，開弓沒有回頭箭，只有堅(jiān)定地走下去，不可能有退路。
經(jīng)濟(jì)觀察報：15年前開始國際化和現(xiàn)在開始國際化，企業(yè)自身?xiàng)l件、國內(nèi)外環(huán)境有什么不同？是不是國際化開始得越早越好？如果海爾現(xiàn)在才開始國際化，您會怎么做？
張瑞敏：我看不是早晚的問題，因?yàn)樵缤矶嫉米哌@條路，而是應(yīng)度身定做、量力而行的問題，如何針對自身情況找到一條最適宜又最可能成功的道路。海爾如果現(xiàn)在才開始國際化，當(dāng)然第一步是尋求一個突破口，但由于許多機(jī)遇都已失去，找到一個合適的突破口就會比較困難。
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