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本報記者 楊兆清 任雪松 北京報道
經歷一年多的馬拉松秘密談判，伴隨著質疑和歡呼，最終柳暗花明收購成功……5月1日，聯想宣布完成IBM PC部門的收購。至此，僅次于戴爾、惠普的全球第三PC廠商浮出水面。從過程來看，聯想并購之舉與其他公司并購行為并沒有大的不同，然而這對聯想的意義卻非同尋常。
無法確定聯想最初的國際化沖動始自何時，但在聯想成立并高速發展后的第14年，1998年，聯想重新審視了它的“進軍海外戰略”。
1998年4月，柳傳志回訪宏碁總裁施振榮，在臺灣考察了11天。聯想的高層顯然受到了震動，在臺灣之行結束之前，高層召開會議重新討論公司戰略，得出的結論是：第一，我們往海外市場打品牌的這個做法，要請楊元慶慎重考慮，值不值得做？第二，怎么才能在中國市場上把自己的品牌做得更好？
一方面，宏碁在美國的國際化挫折為聯想進軍海外提供了借鑒。而另一方面不容忽視的事實是，IBM在美國市場的收入占其總收入的50%，DELL在美國本土的收入也達總收入的56%。
邁向海外的那條腿被迅速撤了回來，“進軍海外戰略”被修改為“重點發展國內市場”。已經習慣兩位數增長的聯想，必須不斷尋求新的增長點。聯想的國際化暫時擱置，多元化戰略啟動。
2000年4月聯想“分家”，楊元慶執掌聯想，郭為另立門戶“神州數碼”。充滿雄心和熱情的楊元慶將新聯想定義為“服務的聯想、高科技的聯想、國際化的聯想”，同時立下了2003年收入達600億元人民幣的軍令狀。
2002年，楊元慶提出聯想向服務轉型的戰略。3月21日，聯想宣布收購漢普咨詢，并將自身的IT咨詢業務注入漢普。4月份，聯想又斥資2333萬元買下智軟公司70%的股份。這時，聯想還是IBM的“乖學生”，聯想就是要學習IBM向服務轉型。但不久后，聯想就發現，IBM花費多年才成功向服務轉型，模仿起來并不容易。隨著中國加入WTO，整個IT行業環境也發生了巨大變化，強敵戴爾氣勢洶洶的殺到家門口。在2002年，以“直銷”模式起家的戴爾在歐美獨步天下，開始在中國市場全力拼殺，其64%的增長率遠高于聯想28%的增長率，讓聯想無法視而不見。
“國際化的聯想”提出后的第三年，國際化仍然只是聯想的一個“幻象”，聯想還需要做更多。
2003年4月，聯想將其英文標識由Legend改為Lenovo。一位聯想員工稱，聯想換標是為國際化做準備，并非真正大舉進軍國際市場的開始。次年，聯想成為2008年國際奧委會TOP贊助商，聯想為此上交6500萬美元的“入場費”，人們開始爭論，聯想能否成功復制三星品牌國際化之路。三星此前借贊助奧運會等體育營銷，成為全球知名品牌。
此時的聯想，國際化已經不是一種選擇，而是必須。
柳傳志與楊元慶也越來越意識到，國際化競爭力將是聯想的生命線所在。隨著與IBM談判的展開，聯想國際化部署真正啟動。“要么成為具備國際競爭力的企業，要么被淘汰。”收購IBM PC談判在對這一競爭力的追求中義無反顧地展開。
在楊元慶看來，并購后最大的難題倒不是企業文化的整合，而是業務流程的整合。在5月18日海南舉行的渠道誓師大會上，聯想中國COO劉軍與負責全球銷售的聯想集團高級副總裁拉維(Ravi)配合良好，傳出積極的信號。劉軍本土化的運營銷售經驗與拉維在IBM積累的客戶導向重視客戶需求，將用來維持現在的客戶，并爭取新的客戶。這次誓師大會被普遍看作向競爭對手戴爾和惠普的一次示威。
劉軍提出集成分銷的概念，在繼續提升“大聯想”架構的同時，也更重視客戶導向，渠道一體進程再次加速。
有36年PC從業經驗的拉維，多年來也一直在觀察聯想PC的銷售模式。“聯想端到端的合作伙伴模式，無論是庫存管理還是客戶反饋都做到了優秀的水平。”拉維透露，他正在制定的全球業務策略中，將選擇復制聯想在中國的成功模式，結合IBM的國際經驗，提供給全球客戶。
和當初從中科院出來創立聯想一樣，通過收購IBM PC走上的國際化之路也是一條不歸路。“先要看，看好了再去試，一步，兩步，三步，踩實一腳，再踩實一腳，每踏出一步，都小心翼翼地抬頭遠望并回頭四顧，感覺這一步大了，就再回頭踩踩，直到終于看到踏實的黃土路，撒腿就跑……”柳傳志的這句名言，在荊棘與鮮花同在的聯想國際化道路上同樣適用。
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