|
本報記者 馮大剛 莫斯科報道
在所有以“國際化”為企業使命的中國企業中，華為可能是動作最快、成效最顯著的一個——從1999年的5300萬美元到2004年的22.28億美元，五年間，華為海外銷售額增長了40余倍，年均增長率133%。不光是數量的增長，對華為的全球化棋局來說，2004年更重要的標志意義在于，一個理想的戰略布局已接近完成，這種布局包括硬指標方面的市場占有，同
時還包含了軟指標方面的品牌與管理積累。
品牌擴張
“從最初始，華為就是以一個中高端品牌的姿態進入俄羅斯市場的”，華為公司俄羅斯地區部副總裁徐昕泉介紹說。俄羅斯是華為開拓最早、市場占有率最高的海外市場之一，在2004年的華為全球銷售榜中排名第三。
在一個“中國制造”被看作是低價低質的代名詞的市場，以高姿態品牌進入，無疑意味著更大的難度。華為內部有一句玩笑話：“先賣祖國、再賣公司、最后賣產品”，即先讓國外客戶承認中國品牌、再認可華為品牌，最后才開始認識產品。在華為，組織國外的運營商先參觀北京、上海、深圳，后參觀其深圳坂田基地已經成為一種“常規戰術”。這種被徐昕泉稱為“最有效”的手法其實是華為長期以來“新絲綢之路”計劃的一部分，通過這樣的參觀，絕大多數海外運營商無論對中國、對華為都會經歷一個從陌生到熟悉，從拒絕到驚喜的心理轉變。
當然，品牌絕不止是“塑造”出來的，技術實力永遠是它最有力的支撐。據第三方統計，華為交換機應用量連續三年為全球第一、智能網用戶數為全球第一、NGN出貨量為全球第一、光網絡產品應用量為全球第三、寬帶產品應用量為全球第二、綜合接入產品應用量為全球第三。在象征未來的3G領域，華為也已成為新增市場的最有力競爭者之一。2004年12月，華為與荷蘭移動運營商TELFORT簽訂了覆蓋全國的WCDMA3G合同，這是中國基于WCDMA制式的設備首次對GSM、WCDMA發源地歐洲的成功突破，是繼阿聯酋Etisalat、毛里求斯Emtel、中國香港Sundy、馬來西亞TM之后，華為在全球承建的第五個WCDMA商用網絡。
除了五大研發中心，在海外，華為的員工更多的是負責銷售和客戶工作。對華為，尤其是對華為國際業務部來說，賣設備本身絕不只是賣設備，其含義體現在華為對員工的考核指標上，它從不以利潤率為惟一，客戶滿意率也是其中的重要指標。
在電信業這樣一個講求長期合作的領域，如何贏得海外運營商的信任是華為面對的很直接的問題。迅速提供適用設備的關鍵在于技術研發策略。華為總裁任正非曾說，“華為活下去的惟一理由就是服務客戶” ，這種“客戶導向”體現在，從研發的最初就考慮到市場，甚至考慮到后期的客戶如何維護的問題。
有了品牌保證，華為開拓海外市場終于可以拋開傳統中國企業的“低價”帽子了。
管理驅動
國際化能否成功最終比拼什么？華為認為是管理。華為公司常務副總裁洪天峰對記者表示，如果說華為的國際化有瓶頸，這個瓶頸就是管理。他說，管理水平進一步，國際化水平才能進一步，如果國際化速度超過了管理提高的速度，管理鏈條就會斷裂，造成國際化的失控。
在俄羅斯，華為員工超過1000，其中本地員工超過70%。徐昕泉認為，在海外市場，管理的核心是建立一支國際化的團隊，而團隊建立的核心，一是公平高效的人力資源體系，二是有效的激勵機制。在國內，華為對員工的激勵以中長期為主，多采用諸如期權等方式，而在海外激勵主要采取中短期方式。在俄羅斯，華為是最大的中資企業，也被當地人普遍認為是待遇最高、最受人尊敬的外企之一。
在華為看來，向海外進軍不只是一個物理過程，更是心理、文化上的擴張，是一個組織行為，其標準是戰勝語言、文化隔閡，有效傳遞母公司的最高意志。比如華為規定員工要“愛祖國(中國)”這條內容，在海外就需要適當修改。又比如在深圳，總裁任正非是公司的精神核心，而這種領袖人物的凝聚力很難在海外員工身上發揮作用，華為俄羅斯地區部就把任正非的歷次講話資料放在公司網站上，由本地員工自愿下載，希望藉此增強企業凝聚力。
任正非的最終目標是在2008年，海外市場和國內市場在華為銷售中的比重是7：3，從而打造一個真正的“國際化的華為”。
| 
