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本報記者 肖可 青島報道
“國際化對于我們來說，是一個遠方的燈塔，一開始只能看到光芒，現在已經越來越接近了。”在青啤總部面向大海的辦公室里，青啤總裁金志國用一種很謙遜的態度談及這個話題，“我們發現，當我們在國際化道路上越近一步，就越發認識到自己與真正國際化公司的差距。”
青啤的動作似乎總與業界風向相反。上世紀90年代中期，青島啤酒率先以收購方式大步整合啤酒業。當華潤、燕京大舉擴張進入中國啤酒前三強的時候，青啤進入全面整合消化期；而現在對手開始控制收購速度、準備進入消化整合時，青啤內部上上下下討論的是國際化。
整合 跨出國門的前奏
時至今日，已經沒有人再懷疑金志國是否具備接替彭作義的能力。彭作義時代，青啤率先在啤酒行業開始跨地域的并購，青島啤酒前期的并購潮快速做大了青啤，但也使得青啤在“失控”的陰影中戰戰兢兢，如履薄冰。金志國上任后，青啤適時調整了發展戰略，2002年一年僅并購了2家企業。
“并購很光彩，整合很痛苦。并購只是完成了整合的20%，剩下的80%是要消化。我在青啤做的主要工作就是消化以前的并購。”金志國對記者說。過去三年是中國啤酒行業并購最頻繁的三年，以華潤為首的中資企業和以AB為首的外資軍團在這三年里已經將“收購爭奪戰”演繹至巔峰。而青啤則恰好相反，青啤在這三年整合的時間里學會了放棄。
“整合永遠沒有止境，”三年整合，青啤新建并優化了148項制度、170個流程和24個管理機制。
但是青啤并不滿足，“過去的三年時間我們成功地整合了有形資源，以后我們要學習的是整合無形資源。也就是建立最適合的制度。”在金志國看來，企業領導者的任務就是確定戰略，確定與之最匹配的制度，環境在變，整合的重點、內容也在因時而動。
聯盟 內向國際化
青啤有一個眾所周知的國際化兩步論：第一步是在已經國際化的國內市場獲勝，即內向國際化；第二步是外向拓展。青啤發力的重點放在實現其“內向國際化”，同時，“外向國際化”在原有基礎上不放松。兩者不是非此即彼，而是輕重緩急。
金志國認為，“中國也是啤酒消費的最大市場，國外市場飽和，導致跨國公司紛紛來華，如果我們放棄國內市場，得不償失。”金志國不愿意再重復一個錯誤：1998年青啤在大規模擴張之前，還缺乏明確的發展戰略目標，結果家門口的青島啤酒份額卻被嶗山啤酒奪走，直到1998年之后，兼并嶗啤，才重拾山河。
在這個競爭充分的國內市場，青啤選擇了聯盟借力。“單打獨斗不一定能取勝，不如與國際資本建立戰略聯盟。”青啤有一個口號，學習AB，趕超朝日。而巧合的是，這兩家跨國公司分別是青啤的合作伙伴。2005年4月，美國啤酒巨頭AB公司完成對青啤的增持，成為青啤最大的非政府股東。
直到今天，外界仍然認為這是一次非常危險的交易。但金志國始終對股權博弈充滿自信。后來的事實也證明，青啤與AB合資之后，在資本市場獲得了青睞。三年來，青啤A股價格從5-6元漲至10-11元，香港H股由3元上漲至7-8元。目前，AB公司按照20%的股權派駐的董事、監事已經進入了青啤董事會下設的委員會，為公司的運作更加規范、法人治理結構的進一步提升提供了很好的資源保證。
把競爭對手變成合作伙伴，至少會少了敵人。青啤聯盟借力實現內向國際化，在國內市場站穩腳，國外市場也就自然而然地攻破了。
“國際化是個系統的問題，不是出口增長100%就國際化了，單向的輸出也不是國際化，國際化是在經營管理、核心競爭力、人力資源、財務管理等各方面全方位發展的綜合概念。”與AB的接觸讓青啤更加明確了國際化的未來。金志國用“好奇”兩個字形容青啤與AB接觸過程中的所得。從去年4月至現在的時間里，與AB在5個模塊層面的最佳實踐交流行動，讓青啤人掌握了聚焦關鍵點的方法。
盡管“青島啤酒”的品牌在國際上擁有相當的知名度，但金志國知道，這距離一個國際化品牌還遠遠不夠。2004年，充滿激情和活力的青島啤酒新標識已面向消費者。與此同時，青啤開啟了國內啤酒企業體育營銷的先河，贊助中國網球公開賽等。
“青島啤酒的海外市場已經完成了西歐、北美、亞洲鐵三角。我們現在正在開發南非、美洲和南美洲以及澳大利亞市場。”金志國說到這個國際化版圖時，望向窗外的大海，“重要的是過程。我們在逐步實現內向國際化的同時，外向國際化也將自然達成。”
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