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本報記者 徐正輝 惠州報道
在TCL惠州總部大樓里，懸掛著TCL集團董事長兼總裁李東生親自題寫的使命宣言，最后一句是：歷史是由那些充分利用他們時代的機會不斷進行變革創新的人們寫的。
無疑，懂得利用機會、頗具變革創新意識的李東生是目前最具國際想像力的中國冒
險家。剛剛過去的2004年，TCL在1月并購法國湯姆遜彩電業務；4月，又并購了阿爾卡特移動電話業務。TCL形成了全球規模最大的彩電業務以及全球領先規模的移動電話業務。
縱然，在此之前，在國內企業國際化道路上，曾有過不少相同或相類似這方面合資或者并購的先例，但像這兩個公司一樣讓外界另眼看中國企業的，李東生帶領下的TCL集團還算是第一個，它無論在規模上還是在意義上，都遠遠超越了此前的先行者。
TCL這兩次開創性的合資項目也已經被看作中國企業國際化的一個“里程碑”。
兩個中法合資項目
通過兩次兼并重組，TCL初步完成了產業鏈在全球主要市場的布局，新成立的兩家便是TTE(TCL-湯姆遜電子公司)和T＆A(TCL阿爾卡特移動電話有限公司)公司。今年5月17日，香港上市的TCL通訊發布公告，正式宣布TCL將以換股的形式，收購阿爾卡特持有的合資公司TCL阿爾卡特(以下簡稱T&A)45%的股份。
正如外界所知，湯姆遜和阿爾卡特在中國合作的伙伴當中，TCL集團并不算是“圈子”里面的合作伙伴。
關鍵的因素之一是體制合作成功的，這也是外界認為TCL集團留給業界的更大財富。建立這種股權改革，TCL建立起適應市場競爭的現代企業制度，這是中國企業國際化競爭的第一道課題，李東生用了9年的努力終于破題。2004年1月30日TCL實現集團整體上市，標志著“阿波羅計劃”最終拉下帷幕；而2004年3月底開始的分立上市方案更為TCL與外資合資，實現“外向型擴張”埋下伏筆。盡管這兩次上市讓外界對TCL集團產生各種各樣甚至是負面的看法，但外界難以明白TCL與法國兩家公司合資合作的基本條件是TCL手機與彩電必須分開。
在這一點上，李東生非常明白，只有通過與跨國公司的合資，實現彩電與手機業務的快速擴張。李東生認為，與外資合作，其優點在于可以獲得外企的核心技術、國外銷售網絡；而對外資而言，TCL成熟的管理、低廉的勞動成本以及中國龐大的市場，足以使資源互補。
擴張的兩步半
TCL的戰略目標是：2005年實現銷售收入700億元，2010年達到1500億元，形成具有國際競爭力的世界級企業。
在這種情況下，僅依靠在國內的平穩發展是不可能實現的，李東生認為中國企業必須走出去才有出路。TCL走出去，首先是以OEM等形式為國外企業代工生產制造，但受外部條件影響大；第二階段是以推廣自有品牌和建立渠道為主，主要是在發展中國家的新興市場；第三階段則是通過兼并重組，進軍歐美成熟市場。“現在TCL正處于兩步半的位置。”李東生說。
吞下這兩只巨象之后，TCL確實需要時間來消化。李東生一方面開始發揮彩電業務的協同效應，一方面對T＆A公司進行重新定位和合作。
與此相伴的是，外界對TCL集團這種國際化也有不同的聲音。不少證券分析師認為，TCL集團只是為了規模，沒有考慮利潤。特別是TCL集團2004年年報顯示其利潤出現較大幅度下滑之時，外界對TCL集團的壓力空前加大。
李東生卻認為，在中國企業國際化還處于起步階段之時，“這種模式比其它模式進入國際化的整合成本更小”。“我們與湯姆遜和阿爾卡特的合作能以最小的代價和風險迅速進入歐美市場，構建全球業務架構，建立全球最有規模和競爭力的企業，比自己獨立做至少提前5-6年。我們認為這個選擇是正確的。”他說。
這種正確性來源于，不僅提升了企業自身的研發技術能力、品牌影響力、國際市場營銷能力和國際市場經營管理能力，也讓TCL更靈活地應付歐盟壁壘和美國對中國彩電的反傾銷制裁，為TCL進入并贏得這些市場提供了保障和前提。
因此，TCL集團認為，這兩次并購不僅對TCL本身的發展具有重要意義，而且對中國企業迎接全球一體化挑戰都將具有非常重要的借鑒意義。TCL集團只有沿著這條路走下去，并且從中求得生存和發展，“TCL國際化沒有回頭路”。李東生說。
資料：TCL的兩個合資案例
2004年1月，TCL集團與法國湯姆遜公司共同成立TTE的合同簽訂儀式在法國總理府舉行
2004年2月，湯姆遜同意把高端彩電業務及其研發部門納入TTE
2004年4月，TCL集團與阿爾卡特公司雙方簽訂了備忘錄
2004年6月，TCL與阿爾卡特在巴黎簽訂“合資認購協議”
2004年8月，TTE在深圳掛牌開業
2004年8月，TCL與法國阿爾卡特合資組建的TCL阿爾卡特移動電話有限公司正式運營
2004年10月9日，TCL與阿爾卡特集團簽訂了成立雙方手機合資公司的正式合同
2004年10月10日，T＆A宣布正式開業
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