外資啤酒巨頭中國戰事：誰是最后的黃雀

　　編者按

　　始于1998年的中國啤酒業布局角力，已然進入白熱化階段。爭奪的各方，赫然分化成三股勢力：國產巨頭組成的“第一集團軍”，以重啤、金星等為代表的“第二集團軍”，外加聲名日隆的國外大品牌。國產巨頭積多年之功，其勢已成虎踞龍盤；“第二集團軍”生猛有加，“圈地運動”雷聲大，雨點亦不小。此時此刻，國外大品牌們在干什么？本報記者縱 橫中國，描繪出如下風云圖景。瞬息之間不難發現，曾經在中國市場鎩羽而歸的外資啤酒，已然把競爭提升到更高的層次。接下來要問的恐怕該是：國有品牌啤酒商們，你們該干什么？

　　本報記者 韋三水 邊長勇 發自北京上海

　　一個多月前，百威(武漢)國際啤酒有限公司母公司、全球啤酒巨頭AB公司(美國安海斯—布希公司)對外宣布，其已成為青島啤酒(0168.HK，600600.SH)第二大股東，持股比例與最大股東青島國資委僅相差3.6%。AB公司意圖“通吃”國內啤酒高檔至大眾化市場的戰略一時間在業內廣為流傳。

　　若有心回溯更早前的訊息，不難發現一個在中國啤酒市場排兵布陣已久的外企集團軍：AB公司、不知不覺已擁有18家國內啤酒企業的英博集團、在長三角地區早已本土化經營的三得利……還看不出

　　AB公司的“閃電戰”有多少漏洞

　　“為謀全球增長，AB公司制定了兩大相輔相成的目標：一是提升百威品牌在國際高級啤酒領域中的領先地位；二是在啤酒銷量出色、利潤增長看好的市場中，投資擁有暢銷啤酒品牌的領先地方啤酒釀造企業。”

　　盡管AB公司在中國的唯一發言人、百威(武漢)國際啤酒有限公司董事長程業仁始終未能接受《第一財經日報》記者的采訪，但百威委托公關公司給本報記者發來的上述表示無疑印證了一點：在中國啤酒市場上沉浸十年之久的AB公司，已經確立了從由單純銷售百威一個高檔品牌轉為以中檔或主流啤酒為主的新的競爭戰略，并在品牌策略和營銷策略上形成了金三角攻勢：百威(高檔)、青島(主流化)與哈爾濱啤酒(大眾化)。

　　不難看出，AB公司在中國啤酒業的三條戰線上已全線出擊，上下通吃的雄心和夢想表露無疑。

　　青島啤酒方面，AB公司的股權增至27%后，與第一大股東、持股30.6%的青島市國資委相差僅3.6%。雖然按雙方的協議規定，AB公司對其7%的股權只保留收益權，并將表決權以信托方式授權于青島國資委行使，即AB公司擁有青島啤酒20%股權的表決權和27%股權的收益權，青島國資委擁有37.6%股權的表決權。但由于增加了持股比例，AB公司將提名一位新的董事加入董事會，從而使其在董事會中擁有2個席位，話語權明顯增大。

　　與此同時，AB公司旗下的百威(武漢)國際啤酒有限公司展開了新的市場拓展攻勢：經歷數次擴建，目前百威武漢工廠的年產能已達到1995年建廠初期的六倍多。截至2004年底，這一數字是32萬噸，而到2005年底，百威計劃將產能提升至40萬噸。

　　百威的另一個計劃是將在東北建第二個生產基地，并將大規模開辟東北市場，而這個計劃自然也倚重于去年下半年收購的哈爾濱啤酒。AB公司當時曾以51億港元擊敗對手——全球第二大啤酒商南非SAB公司，在香港股市上全面收購了哈啤(哈爾濱啤酒集團有限公司)99.66%的股權，將這個在中國排名前五位的啤酒品牌收入麾下，引起業內軒然大波。

　　AB公司之所以如此，一種合理的分析是，目前中國啤酒業的主要優勢還是體現在主流化到大眾化這塊市場，而高檔市場雖然利潤豐厚，但畢竟高處不勝寒。AB公司進入中國十年，基本上靠自有高檔品牌百威來打天下。雖然在2001年百威已發展成中國銷售額最高的外資啤酒品牌，占據了國內高檔啤酒市場近50%的份額，但產銷量不過30多萬噸，即使算上新近達到40萬噸的計劃，在全國的啤酒產銷量中也只占微不足道的一小部分。

　　其實，AB公司當下的布局確有其可行性。無論是哈爾濱啤酒，還是青島啤酒，所擁有的百年品牌優勢和主流化、大眾化營銷渠道，都是AB公司實現中國新夢的必不可缺少的重要支持。而其傳給本報記者的材料更加明確了這點，“作為國內第四大啤酒釀造企業，哈爾濱啤酒集團有限公司在東北地區占據了領先地位，旗下擁有暢銷啤酒品牌‘哈爾濱啤酒’。通過收購，安海斯—布希公司、青島啤酒和哈爾濱啤酒為結合三方優勢、共謀未來增長創造了大好良機。”

　　事實上，AB公司實現其雄心的步伐并非從哈爾濱啤酒開始，也不會止于青島啤酒。一方面，它繼續著自己的并購擴張計劃，無論是重慶啤酒集團領軍人物華正興，還是河南金星啤酒集團總經理王智，或是金威啤酒董事局主席葉旭全都向本報記者坦言，“AB曾找過我們”。而記者同時得到可靠消息，國內啤酒行業第二軍團中的部分企業還在與AB公司“繼續談判中”。

　　另一方面，善于資本運作和品牌經營的AB公司對青島啤酒并不排除有進一步動作的可能。按照中國會計準則計算，2004年度青島啤酒實現主營業務收入86.2億元，同比增長14.82%；實現凈利潤2.8億元，同比增長10.18%；出口仍占全國啤酒出口總量的50%以上。面對青島啤酒種種的優勢，AB公司可能會進一步利用，但進入中國已有十年之久的AB公司一直被業內人士詬病其“沒有本土化戰略”。若真是如此，AB公司不會輕易放棄對青島啤酒話語權的爭取，而實現話語權的前提首先是掌握控股權。對慣于資本運作的AB公司而言，與大股東3.6%的股權之差，或許會通過資本市場來解決。

　　但懸念也由此而生：如果AB公司真能一舉拿下青島啤酒，從規模氣勢和全國市場布局角度來看，它將獲取無人能比擬的優勢，中國啤酒業的格局也將因此發生翻天覆地的變化。若AB實現了對青島啤酒的控制權，對于AB來說，邁向啤酒業霸主地位的路也剛剛是一小步，因為，它將面臨諸多的難題需要解決。正如下面國內啤酒巨頭企業的領軍人物們所言，“AB通吃并不容易”。

　　燕京啤酒董事長李福成：現在AB模型已經出來了，就是希望上下通吃，只是沒有宣布而已。

　　金威啤酒董事局主席葉旭全：2002年百威曾想入股金威，說怎么談都行，價格沒有問題，也不介入管理，但我一眼就看出它想吞并中國啤酒行業。說到AB通吃，我覺得它肯定水土不服，品牌、營銷整合不是那么容易的，有錢也許會成功。在我退休之前我想(AB)不會(成功)。收購的成功不取決于收購成本的多少，而是取決于企業文化能否成功覆蓋。

　　重慶啤酒董事長華正興：AB當時也找上門來，我們也跟它談，了解情況，但當時它和很多家在談，我們就沒有選擇它。我也注意到了AB通吃的動向，中國企業應該注意這個問題，在合作中要慎重考慮這個問題。

　　華潤雪花啤酒總經理王群：AB這樣做也是一種競爭方式,但它能不能操作，還得等等看。因為，整合是個大問題,是在整合中在細分市場中把品牌做大，還是繼續不整合，還不好說。如果總量你是第一,但走到哪里你都并不是真正第一，這樣的話，你就不算通吃。

　　英博是最后的黃雀嗎？

　　一直位居全球啤酒行業第一的AB公司，在2004年卻被一家名叫英博的企業迎頭趕上，并讓出了第一的位置。英博原名叫英特布魯啤酒集團，是一家比利時老牌啤酒釀造商，去年上半年，它與巴西美洲飲料公司通過易股和交換資產的方式實行聯合，一舉成為啤酒產量居世界首位的跨國集團公司。如今，這家啤酒企業同AB公司一樣懷著雄心，開始從幕后走向臺前。

　　“我最高的夢想是把英博在中國的啤酒市場做到最大最強，希望能成為向中國青島啤酒集團、華潤雪花啤酒集團那樣大的企業。”英博中國區負責人丁凱在接受本報記者專訪時說。他預測，將來中國的啤酒業會出現五個大型啤酒集團，并希望英博中國能成為其中一員，同時其啤酒產量能以每年10%的速度發展。

　　丁凱說這番話時，英博在中國的業績表現的確讓人不可小視。據有關統計數據顯示，截至目前，英博中國旗下共有18家啤酒廠，在中國啤酒行業的產能規模達到300萬噸，市場份額在10%左右，主要業務范圍遍及浙江、廣東、湖北、湖南、江蘇和山東六省，而旗下產品覆蓋全國28個省市區域。英博中國的市場份額位列中國啤酒行業第三位，排在它前面的是青島啤酒和華潤雪花啤酒，市場份額分別在12%和11%。

　　此前，英博以英特布魯的名字出現在中國啤酒市場上，并先給予珠江啤酒集團技術等方面的支持。可能是覺察到了時機，在中國沉浸多年之后，英博展開了一系列在中國擴張的步伐：1998年，英特布魯收購南京啤酒廠和金陵啤酒廠；2002年，英特布魯又相繼收購了寧波開開啤酒70%的股權和珠江啤酒24%的股權；2004年6月，英特布魯以5320萬美元收購浙江石梁酒業股份有限公司70%股權；三個月之后，英特布魯完成對馬來西亞金獅在華業務的全面收購。

　　與AB公司一樣，英博中國的擴張步伐也暫無停歇的打算。“我們一直在觀察和研究啤酒業新的機會，如果這種機會有助于我們成為第一或第二，我們就會考慮通過并購或戰略合作的方式來抓住機會，”丁凱直言不諱地告訴記者，“雖然我們現在重要的任務是把目前的業務做得更好，并使每個企業都能成為當地區域市場上的第一或第二。”

　　對于英博為何不與珠江啤酒集團展開更深度的合作，比如控股珠江啤酒這個敏感問題，丁凱笑著對記者說，“珠江啤酒正在上市過程中，現在改動股份是不可以的。”

　　按照丁凱的說法，英博在中國實施合作的首要選擇方式是控股，因為這樣有利于英博中國業務的發展。所以，他對記者表示：“目前很難說英博是否會和珠江啤酒(進一步)合作，但如果有合適機會，我們會考慮的。”

　　有消息稱，英博中國正在醞釀兩個計劃：一個是借助收購的渠道讓“貝克”啤酒重返中國，而另一個計劃是將國際知名啤酒品牌“時代”也引進中國。

　　顯然，這個啤酒大亨的中國之路同樣是剛剛掀起了“紅蓋頭”。而它要想實現自己的遠大目標，必須至少面臨三個問題：是否有效整合了？是否真正本土化了？是否有足夠的資源比如人才等來支持業務的迅猛發展？

　　也可以像三得利那樣精耕細作

　　與AB公司和英博兩家的雄心壯志相比，一直在上海及周邊地區精耕細作的三得利啤酒則顯得不那么急進。“目前我們還沒有進攻全國的計劃。”三得利(上海)市場服務有限公司董事、總經理陳啟剛對本報記者說，三得利的并購擴張主要還是圍繞長三角地區。

　　“我們扎根強勢地區，爭取讓這里成為我們的一個基地和堡壘”，“我們采取的就是堡壘政策，穩扎穩打，一步一步推進，不冒進。”陳啟剛所說的這個堡壘涉及的地區包括上海、江蘇南部和浙江北部。

　　之所以如此，一個重要的原因是如果在這些市場上真的做深做透了，前景就非常廣闊。正如陳啟剛所說，“上海、江蘇、浙江是中國經濟最發達、生活水平最高的地區之一，這里也是中國啤酒利潤比較豐厚的地區之一。”

　　另外，這些市場上的競爭激烈也是三得利讓自己不敢放松警惕的原因，“五個手指分散還不如握成一個拳頭，”陳啟剛說，“如果我們在這里的發展不是很好，就跑到外地去發展，根據地一下子就被人攻破了，連根都沒有了。”

　　從某種程度上說，三得利的多元化策略也是其堡壘政策的另一種體現，目的是可以“發揮綜合競爭實力”，從而實現利益最大化。2004年，三得利在無錫收購了一家黃酒企業，策略是在長三角地區發揮黃酒和啤酒兩種產品的互補優勢。

　　本報記者了解到，在整個上海60萬噸的啤酒銷售量中，三得利啤酒占40萬噸，市場份額要在60%多。

　　“我們將進一步擠壓競爭對手的生存空間，目標就是能夠一統滬啤。”陳啟剛說。

　　在三得利看似平靜并不著急的背后，的確也在部署與實現著更大的愿景。

　　AB公司在華布局

　　1993年，AB公司購買了青島啤酒5%的股權，進入中國市場；

　　1995年，AB公司購買了中德武漢長江啤酒有限公司85%的股權，組建百威(武漢)國際啤酒有限公司，主要生產百威啤酒和中德啤酒，成為外資在華最早的控股啤酒商之一；

　　2002年10月21日，青島啤酒與AB公司在紐約正式簽署了戰略性投資協議；

　　2003年4月1日，青島啤酒與AB公司，正式結成戰略聯盟；

　　2004年7月，AB公司成為哈啤控股股東，共持有哈啤約99.66%股權；

　　2005年4月11日，AB公司擁有青啤20%股權的表決權，青島國資委擁有青啤37.6%股權的表決權，而AB則擁有27%股權的收益權，成為青啤第二大股東以及最大的非政府股東。

　　英博公司在華布局

　　1998年，收購南京啤酒廠和金陵啤酒廠；

　　2002年，收購了寧波開開集團所屬啤酒業務70%的股份和珠江啤酒24%的股份；

　　2003年8月，購得馬來西亞金獅集團在華啤酒業務50%的股份；至今，屬下銷售的中國品牌有：KK啤酒、K牌啤酒、壹周純生、紫竹林、普陀山、雙鹿、雁蕩山、金龍泉、金陵、三泰、珠江、白沙等。

　　記者手記

　　啤酒三得利的公式

　　首先把上海分為100多塊，在每個區域只與1個分銷商簽訂分銷協議，同時讓300多個市場人員覆蓋上海7萬多家煙雜店、小吃店，原本他們來上門取貨，現在是由三得利上門拿訂單

　　定位清晰，無疑是三得利在激烈的啤酒行業競爭中能站穩腳跟的關鍵。

　　作為第一家進入中國的外資啤酒企業，三得利在1984年涉足中國市場后，至今并無很大起色，“我們走過了一段彎路。”三得利(上海)市場服務有限公司董事、總經理陳啟剛回憶說，這種局面一直持續到1996年三得利進入上海。

　　進入上海后的三得利開始在市場定位上做出艱難選擇：是定位于以餐飲為主導的5元左右的中檔產品，還是做2元以下“最大眾化”啤酒？

　　在中高端市場上，如喜力、百威等品牌都有著深厚的啤酒文化，有很多文化認同者，這種優勢顯然是三得利啤酒難以比擬的。而三得利似乎也難以在價格戰激烈的低端市場中占到多大的便宜。按照陳啟剛的說法，三得利并非覺得本身缺乏實力，而是認為這樣硬走前途并不光明，尤其是這些年物價上漲很快，人力資源成本支出也比較高，而三得利的成本優勢又無法與國內一些企業匹敵。

　　經過一番深思熟慮，三得利最后選擇了“中間道路”，即定位在“大眾化啤酒”——2.5元左右的啤酒市場上，不低也不高，直取中間的空白點。

　　“大眾化啤酒”的定位始終被三得利啤酒認為是其在上海成功的一個最重要原因。而這樣的定位也讓三得利有了在中國扎根的可能，因為中間人群在上海具有一定數量。

　　但“大眾化啤酒”的定位必需營銷系統有力的支持，其支持的深度和力度遠非處于高端市場的其他外資品牌所能比擬的。據陳啟剛介紹，三得利是上海首家使用深度分銷進行營銷活動的啤酒廠家，對傳統的復雜銷售模式進行了大規模的改革。首先把上海分為100多塊，在每個區域只與1個分銷商簽訂分銷協議，同時讓300多個市場人員覆蓋上海7萬多家煙雜店、小吃店，原本他們來上門取貨，現在是由三得利上門拿訂單。同時還削減了多級制的銷售環節，建立了簡潔有效的銷售渠道。

　　另外，三得利啤酒也是中國首家在銷售流程中采用批發零售管理系統的啤酒廠家，并為此專門研制、建立了批發零售管理系統給所有分銷商配置電腦、打印機，并開發“批發零售管理系統”軟件，實現批發零售業務的電腦化管理。難怪陳啟剛對記者得意地表示：“我坐在辦公室，可以非常詳細地了解營銷狀況，了解每一瓶酒的流向。”

　　在整個啤酒行業里，品牌用錢可以打造，口味大家可以仿效，但清晰的定位和營銷系統的建立并非一兩天就能建立。目前中國啤酒行業最缺的，似乎恰恰是這個。(邊長勇 韋三水)