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本報記者 韋三水 邊長勇 發自北京鄭州重慶深圳上海
《第一財經日報》記者在4月底5月初，歷時半月之久，從北到南，悉數采訪了活躍在中國啤酒業的數十家企業老總。
與前幾年一樣，頻繁的布點仍是今年啤酒業的主題。在采訪中，記者明顯感覺到：這
些啤酒業領軍人物的心中目前都有兩個字：“做局”。
那么接下來，他們要做什么呢？
噸利潤：100多元人民幣與60~70美元之差
《第一財經日報》：您如何看中國啤酒業的現狀？
金威啤酒集團有限公司董事長葉旭全：中國啤酒行業大而不強，數量大效益不好，這是我的一個總體判斷。
2002年中國啤酒業產銷量是2200萬噸，當年的利潤只有13億元，在世界是排第二名。現在產銷量到了2800多萬噸，每噸酒利潤卻只有100多元人民幣，而世界噸酒平均利潤卻有六七十美元之多，差距明顯很大。還有一個就是不強，因為雖然產銷量是2800多萬噸，位列世界第一位，但全國卻有400多個工廠生產啤酒，平均下來，每個廠也只有五六萬噸，高度分散。
而且全中國的啤酒都是沒有個性的，不像喜力或者百威，一想到這些品牌就自然能和音樂、休閑或快樂等聯系在一起。中國啤酒品牌沒有這些內涵，同質化比較嚴重。
重慶啤酒集團董事長華正興：現在感到全國啤酒市場比較混亂，不正當競爭的存在，導致啤酒行業的利潤連年下降，長期下去，一定會影響整個行業的發展。
英特布魯企業管理上海有限公司中國區總裁兼總經理丁凱：我認為中國啤酒行業存在兩個問題：一是產量過大，二是相對來說，啤酒的價格比較低廉。你生產的時候要有一個平衡，當然你追求產量，但也要追求質量。
華潤雪花啤酒有限公司董事總經理王群：中國啤酒行業主要是缺少一個退出機制。比如說,中國啤酒行業供應能力過大，很長時間沒有緩解，為什么?因為競爭規則不一樣。從競爭層次上而言，首先是品牌、服務和質量方面的競爭。但在這個層次的競爭中失敗后，有的企業就會進入第二個層次的競爭，即大行“可以不繳稅”的辦法。第一個層次的競爭比較公平，但啤酒的稅很高，有人就會利用這個稅來做文章。比如，我今年年銷售啤酒量是10萬噸，可只上報8萬噸的數字，且在記錄上又是看不出來，少報2萬噸的稅就是1000萬元，然后拿這1000萬元去搞降價。當行業競爭出現這樣情況的時候，就自然會出問題，而又是個普遍性問題。
有些中小企業會做大，有些大企業會變小
《第一財經日報》：您是怎么看待中國啤酒行業的競爭的呢？行業的競爭態勢現在是一個什么樣的狀況？未來會怎樣？
金威啤酒集團有限公司董事長葉旭全：我剛才說了對中國啤酒整個行業的看法。我再說明一下：說不要對啤酒行業悲觀是從量來說，說對啤酒行業悲觀是從管理和利潤、規模等指標上來說。所以，我覺得在這種大而不強的情況下，對一些善變的啤酒經營者來說，是個大好機會。當大家都認真學習，就一定會取得成功。
說到中國啤酒市場的競爭與格局，我認為，目前大的企業會更加強大，如燕京啤酒；有些中小企業會做大，如金威啤酒；而有些大的企業卻會逐漸變小。
北京燕京啤酒集團公司董事長兼總經理李福成：啤酒行業繼布局之后，下一輪的競爭還是資本的競爭，以及管理等方面的競爭。資本競爭的能力強與否，最重要的是看其融資能力。我認為，未來的中國啤酒不會是一家天下，最起碼可以有幾家大公司共同參與。
華潤雪花啤酒有限公司董事總經理王群：中國啤酒業所走的路子既不是美國模式，也不會是德國模式，而是一種很混合的模式，即一個企業統治天下，一兩個企業和品牌通吃是看不到的。因為現在彼此的生產能力都很強，有的地方一個牌子占優勢，有的地方是幾個品牌相安無事。未來幾年內都會是這種狀況。
他們顛簸在“做強”的路上
《第一財經日報》：其實，在啤酒企業紛紛布局搶占市場制高點的同時，關于企業整合和核心競爭力打造的問題自然就顯得很必要，也是企業能否真正做強的關鍵。對此，各位是怎么看的？
青島啤酒股份有限公司總經理金志國：企業是一個能力體系，能力決定了企業的規模和邊界，決定了多元化和跨國經營的廣度和深度。基于能力的戰略中，第一層是容易模仿的，如現金、商品等；第二層是能夠被模仿的，如規模等；第三層是難以被模仿的，如品牌忠誠度、員工滿意度、公平的聲望等；第四層則是不能被模仿的：如獨特的能力、獨特位置、獨特資產等。啤酒業大兼并后的整合，正需要第四層能力來完成。所謂的第四層能力是：第一是知識管理能力，它能把信息轉化為知識，把知識轉化為智慧，把智慧轉化為生產力；第二是以全程供應鏈管理為核心的市場能力；第三是外部資源整合能力；第四是基于流程再造的結構能力。
一個企業在規模上迅速放大了幾倍以上，便會帶來7S即戰略、結構、人員、文化等等諸方面的不平衡，從“做大做強”轉變到“做強做大”便是為了調整這樣一個不平衡。但是，沒有前期戰略的‘做大做強’，就沒有后期的‘做強做大’，因為30萬噸生產能力的企業，無論如何是談不上強的，所以‘做強做大’是戰略性的延續，做大包含做強，做強包含做大。只大不強，大也是暫時的；只強不大，強也強不到哪里去。
圍繞著“品牌強、市場強、運營能力強”這三強，青啤三年時間優化和新建了用人機制、分配機制、運營機制、危機管理機制等30多個機制，調整完善新建了148個制度，使青啤基本上進入到制度管理的軌道。
今后青島啤酒的工作重點仍然是整合，深度整合。整合工作主要是圍繞“三個轉變”進行：由生產導向型向市場導向型轉變；由經營產品向經營品牌轉變；由著力于生產規模擴大向著力于運營能力提高轉變。
李福成：隨著啤酒行業的競爭越來越激烈，企業的核心競爭力就顯得很是重要，是決定能否真正發展的關鍵。企業的核心競爭力到底來自哪里？我認為有三個方面：第一來自員工內部，即員工對企業的忠誠度應該是構成企業競爭力的基礎。也就是說，包括生產工藝的確定、產品質量的監控、售后服務等競爭措施，都得依靠員工的努力，所以應該說，員工對企業的忠誠度是一個企業核心競爭力的源泉。第二來自產品經銷商對產品的忠誠度。他們在經營產品過程中目的是要賺錢，企業要在考慮消費者利益、工廠利益的同時，必須考慮到經銷商的利益。否則不可能做到多嬴。第三個也是最重要的一個就是消費者的忠誠度。今后，燕京啤酒還是要一如既往地在這三個方面下功夫。
王群：今年華潤雪花啤酒最主要的任務，就是“雪花”品牌的全國性推廣計劃,此外，也還有其他的計劃，但“雪花”全國性品牌的推廣計劃是最重要的。
啤酒杯里的外資泡沫
《第一財經日報》：我一直有個觀點，中國啤酒業是中國WTO后時代最具有全球化的一個行業，幾乎每個中國本土企業的臺前幕后都有外資啤酒企業的影子，位列全球前十位的啤酒企業都在中國有投資，啤酒杯里的外資泡沫越來越濃烈。對此，您怎么看？
李福成：外資在第二次浪潮后，有直接跳出來的跡象。未來中國啤酒行業，還是比較樂觀的，在第一次浪潮中，外資也沒占很大便宜，如澳大利亞的富士達、獅王、貝克都紛紛撤出。在第二次浪潮中，外資變為采取資本滲透方式，改變強勢品牌戰略。我認為，面對洶涌的外資，只要抓住了資金、管理、技術、市場、品牌、戰略、人才等因素，就會在市場競爭中占有一席之地，“紅旗就能飄揚。”
至于說到燕京啤酒是否與別人合作，燕京并不排除合作的可能性。
截止到目前，很多的資本都找我來談，也委托中介來談，甚至有開價20億美元。現在燕京并不缺錢，燕京的融資通道很暢通。
金志國：在與AB這樣國際一流公司的合作中，我們認識到，要創建國際化的公司，必須做到觀念國際化、管理國際化、體制和機制國際化、人才國際化、品牌國際化、營銷國際化。我們與AB的合作正是走向國際化的第一步，合作不僅是資金的合作，更重要的是吸取他們在戰略發展、企業管理、市場營銷以及人力資源管理等方面的經驗，是“競爭走向競合”和“雙贏”理念的具體實踐，是尋求實現國際化大公司遠景目標的戰略資源的有利途徑，是優化股權結構，實現資本國際化和多元化的必要手段。
葉旭全：對于目前很多的合資，我認為有的企業只是看到了別人的錢，“心術不正”，“只有錢是不行的，還需要從外資合作伙伴那里學習先進的管理和理念”，這樣合資的價值才能得到最大化。
具體到金威與喜力的合作，我個人認為合作的價值還沒有得到最大化。如果把喜力亞太和金威的生產能力、品牌、人力資源、營銷資源整合在一起，就比我們和喜力和金威的各自單打獨斗厲害多了。為了實現這一目標，我一直在努力。
華正興：重慶啤酒很早就開始和紐卡斯爾接觸，1994年就開始貼牌生產，雙方合作一直很愉快，同時考慮到它在國內沒合作企業，所以重慶啤酒決定跟它合作。現在，雙方已經在市場、技術、資金等方面開始新的合作，特別是在華東市場的子公司，紐卡斯爾也將投資，看好這個市場。
我認為，中國本土企業與外資要想合作得很好，雙方就必須充分溝通，充分尊重。同時，我還有一個觀點：外資要抱著一種把中國啤酒行業做大的想法，不要一來就想把中國啤酒行業吃掉。
丁凱：與上個世紀90年代相比，外資企業目前在中國所處的啤酒行業環境明顯發生了變化，競爭越來越激烈，收購的價格也上升了，同時也有不少的企業選擇了投資建立新廠的方式。中國市場成為世界進步最快的啤酒市場，我們作為外資當然歡迎這種變化。我們現在要一起努力把這個市場做強做大，與本土企業一道共同發展中國的啤酒市場。
說到英博中國的目標，我認為最高的夢想是在中國能做到最大最強，當然這是夢想，不是很理性的。我說一個很實在的目標，如果我們能夠在每一個省每一個區域能有一個很健康的發展，我就很滿意和欣慰了。
金星啤酒集團總經理王智：我們認為，全球經濟已經一體化，尤其是啤酒業，所以并不存在所謂內資外資的問題。但我們金星還是有個原則，那就是要強強聯合，要找合適的合作伙伴，這不僅是看資金，更重要的是看彼此的經營理念是否契合。我們需要合作，但并不依賴于合作。前五大啤酒集團基本上都找過我們，哪家更適合金星的發展，我們就愿意跟哪家合作。
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