3C能否拯救長虹

　　在經歷了APEX達4.675億美元的欠款事件，爆出2004年巨虧37億元之后，長虹能否憑借轉型計劃起死回生？而收購朝華科技，發展3C能否令長虹挽狂瀾于既倒？

　　□ 本報記者 王宏亮

　　自去年7月履新迄今，趙勇果斷出手，先后將多個虧損業務剝離的剝離，轉產的轉產， 又以引進戰略投資的形式，接連成立多家范圍涉及IT、通訊、網絡等產業的合資公司，甚至冒天下之大不韙，在新設公司引入員工及管理層持股機制，以解決激勵機制缺位以及業務增長乏力等國企通病。是謂“趙勇新政”。

　　現年42歲、博士后出身的四川長虹(600839)董事長趙勇看上去謙謙彬彬，一副書生模樣，絕不似江湖歷練老道的狠角色，但此時此刻，泥足深陷的長虹系卻正假手于他，來完成至艱至巨的扭虧、轉型、改制的不可能任務，一如當年倪潤峰將長虹帶上中國股市龍頭股的寶座那樣。

　　購并懸疑

　　趙勇新政的第一步，始于長虹朝華的成立。

　　2004年10月，長虹出資1.02億元，朝華集團(000688)出資7800萬元合資成立長虹朝華，并將之定位于商業信息化、家庭數字化兩個領域。成立之初，長虹朝華的核心業務為原朝華集團的IT分銷業務，并以3C為未來的發展方向。盡管分銷業務毛利率較低，但在與長虹合資以后，由于獲得了更大的資金和銷售渠道，這家合資公司今年首季利潤占到長虹總利潤的8%。

　　這似乎更堅定了趙勇進一步在IT行業大顯身手的信心。

　　果然，始于今年4月的長虹要收購朝華科技(朝華集團旗下子公司)的傳言在坊間不脛而走。

　　《財經時報》隨后致電兩家公司，但無論長虹還是朝華集團對此都是諱莫如深、三緘其口。不過，隨后的事實也證明了雙方確有購并意向。

　　5月19日，朝華集團發布澄清公告稱，為提高資本充足率，公司正就引進戰略投資者或其他形式的資本運作一事展開相關論證，其間與四川長虹有過接觸，但截至目前，雙方并無正式談判，也沒有任何約定。

　　朝華集團證券事務代表陳航對《財經時報》表示，朝華集團的IT業務在和長虹合作之后，占公司業務的比例已經很小，現在公司的主業已經轉為鋅業和建材方面，IT業務將逐步淡出公司。

　　這似乎表明朝華集團已經有意為IT業務找個出手大方的下家接盤，而朝華集團的近況也并不能讓人樂觀。盡管有原方正科技副總裁祝劍秋坐鎮朝華科技總經理的職務，但朝華集團背后卻由人稱“玉面書生”的資本高手張良賓操控，資本和實業之間的平衡是個大問題。

　　2004年，朝華集團虧損2.75億元，每股虧損0.793元。今年4月，朝華集團深陷“重慶擔保圈”難以自拔：一些公司長期拖欠往來款高達4.5億元。4月份以來，還有多家銀行對朝華集團的貸款提起訴訟。4月底，朝華集團甚至還發布了2005年半年度業績預虧公告。

　　據《財經時報》推測，長虹與朝華集團之間的并購不外幾種可能，一是增資長虹朝華，并一舉收購朝華集團全部IT業務，包括朝華軟件、朝華瑞尊、朝華數字娛樂等子公司；二是單純收購其子公司朝華數碼，將之并入長虹朝華；三是向朝華集團戰略投資，變相實現進軍IT的目的。但具體會采取那種形式，現在還很難下定論。

　　分蘗路徑

　　長虹朝華的設立，實際上只是整個長虹系一系列間架性結構調整的一部分。在今年3月，長虹集團還分別成立了國虹通訊和長虹信息兩家公司，其中前者為長虹與廣東長虹、江蘇長虹兩家子公司合資組建，定位于通訊終端、網絡終端及其他個人移動電子產品的研發、生產、銷售和服務。后者則為全資子公司，業務范圍包括ADSL、IPTV、互聯星空以及傳媒業務，合作者則包括中國電信、盛大、微軟等產業巨頭。

　　據長虹內部人士對《財經時報》透露，國虹通訊的高層團隊目前已組合完畢，其中有多人來自TCL移動，但風傳已久的TCL移動總裁萬明堅并不在其列。而蹊蹺的是，由于尚未拿到手機生產許可證，國虹開發基于微軟操作系統的智能手機的計劃也未實施。

　　長虹的分蘗計劃并沒有至此結束。5月20日，從長虹集團分蘗出的另一家獨立子公司長虹網絡成立，正式進軍以機頂盒為核心的數字電視和網絡產業。而長虹醞釀中的分蘗計劃尚包括專注于IC產業、LCD產業等領域的多家合資公司，共涉資35億元。

　　在經歷了APEX達4.675億美元的欠款事件以及2004年財報37億元巨虧之后，長虹能夠憑借上述分蘗和轉型計劃起死回生嗎？在作為長虹核心業務的彩電業邊際利潤日趨降低后，新興的3C業務能否挽狂瀾于既倒，抹去長虹過往遺留的灰色，修復其體制及產業結構痼疾，重現往日龍頭股風采？這一切不妨留待時間來證明。

　　【述評】長虹改制悖論

　　對于長虹這樣的老國企來說，業務轉型如果不伴之以產權層面的修正，所謂轉型勢必難上加難。學養深湛的趙勇，對此自是心知肚明。

　　2004年8月16日，長虹分蘗計劃尚未實施之際，由趙勇任組長的長虹經營機制改革推進小組成立。十天后，長虹請來歐洲最大的咨詢公司羅蘭貝格。經后者建議，長虹開始著手將管理模式從“直線參謀式”向事業部型、子公司型轉變，同時最先在長虹朝華引進戰略投資者，實施員工及管理層持股。

　　隨后，這一股權激勵機制被先后復制到國虹通訊、長虹信息、長虹網絡等合資或獨資公司，至于管理層持股的上限，則或為10%，或為20%。具體做法是，新公司每年拿出部分利潤分給管理層和骨干員工，作為購買公司股份的資金,直至達到設定的股份上限。由于避開了存量資產，而單純在增量上做文章，以增量解決存量，長虹或多或少繞開了來自國資委等政府部門的規限。

　　不料此舉一出，還是遭來外界某種程度的質疑。與對長虹前董事長倪潤峰提出的改制方案的質疑如出一轍，在今年4月的一場講座中，學者郎咸平指長虹兩代掌門人都在實施旨在轉移國有資產的變相MBO。

　　但長虹方面不這么看。在接受媒體采訪時，長虹發言人劉海中否認長虹的股權激勵與MBO有關。他并表示，下屬子公司或合資公司實行的管理層持股，不牽涉長虹集團的體制改革，因為集團管理層并不在上述子公司和合資公司持有任何股份。

　　這樣的解釋未必無懈可擊，卻自有其樸素的邏輯。作為軍工企業起家的國有企業，長虹幾年來的積重難返，特別是去年遭遇的APEX欠款事件，源于所有者缺位以及激勵機制缺位等國企痼疾，而無關業績。對于長虹剛剛踏足的IT、通訊、計算機等新興行業來說，若沒有一套像樣的激勵機制，更難見其成。

　　好在，長虹在下屬子公司及合資公司推行的股權激勵方案已獲通過，困擾長虹至久的與APEX的舊帳也已撇清，現在，是長虹從破到立、重整旗鼓的時候了。(王宏亮)