加速布局體制變通 沃爾瑪中國財富前景莫測

　　作者：厲林 來源：中國經營報

　　5月17日，在萬眾矚目的北京財富全球論壇上，沃爾瑪國際部總裁兼首席執(zhí)行官莊孟哲?John B. Menzer?宣布，明天我們要在北京為沃爾瑪中國的第46家店揭幕。

　　這是一個大的購物中心。5月18日這家沃爾瑪購物廣場如期開業(yè)。

　　隨后，沃爾瑪上海第一店也將于今年7、8月份開業(yè)。這也是沃爾瑪多年來在上海的首次突破。11月份沃爾瑪在昆山的第一家店將開業(yè)。這是沃爾瑪在中國首次進入縣級市。

　　3年前，沃爾瑪平均每年不過開2家店，現在的速度已經翻了近7倍。沃爾瑪中國的布局明顯提速，而其中國的布局策略，相比其早期嚴格恪守的美國經營原則已經大大發(fā)生了偏移。

　　在中國擴張?zhí)崴?

　　去年“12月11日大限”之后，沃爾瑪不僅計劃進入一些省會、直轄市，如上海、武漢、杭州、南昌等，還計劃進軍西部如重慶，甚至進入一些縣級市。沃爾瑪預計今年在中國開設10到15家商場。

　　在解釋布局策略時，其中國首席營運長官于劍弈告訴記者，中國二三線城市的數量要遠遠多于中心城市，如果在這些地方開店，分店網點增多必定會有利于市場輻射。同時，于認為，中國市場潛力很大，顧客需求多樣，不同的地區(qū)和不同的城市會按照當地的一些具體情況來經營當地分店，一個很重要的原則就是圍繞“顧客需求”來開店。

　　“開店的速度取決于我們對員工的培訓狀況。正像我們在財富論壇上所說的，培訓、培訓、再培訓，是我們發(fā)展的主題。”莊孟哲告訴記者。

　　如果說，莊孟哲此次財富論壇之行，除了傳達財富經營理念外，另一重要目的是與中國政府的溝通。就這一點來說，莊孟哲不虛此行。

　　北京的購物廣場開業(yè)儀式開始前20分鐘，商務部部長助理黃海趕到了現場，與莊孟哲交談。黃海對莊孟哲說：“上個月，在國務院召開的旅游工作會議上，吳儀副總理專門介紹了沃爾瑪在中國發(fā)展的店數、銷售額、物流配送數量和所需要的時間等等數據。”莊孟哲的表情很振奮。

　　沃爾瑪和家樂福的不同在于，家樂福樂于違規(guī)潛行，在關鍵城市搶下了有價值的店址，但也換來了中央政府的強力管制。沃爾瑪則小心翼翼地遵守中國政府的政策，并恪守美國的經營規(guī)則。黃海的一番話顯示，沃爾瑪的循規(guī)蹈矩無疑得到了中國政府的肯定。

　　目前，隨著政策的開放，對沃爾瑪的限制逐漸減少，以及家樂福快速發(fā)展的壓力。都促使沃爾瑪奮起直追。

　　找到有效的理念：變則通

　　曾有分析認為，幾年來沃爾瑪之所以難以突破上海，與“沃爾瑪公司內不設工會”和結算中心放在深圳有關。現在沃爾瑪之所以能夠順利地進入上海以及一些從未涉足的城市，與其將地區(qū)結算從總部分離開來，從而能為當地稅收做貢獻有關。

　　對此說法，記者從沃爾瑪天津分部獲知，目前沃爾瑪的企業(yè)所得稅還是在深圳總部繳納，而營業(yè)稅和增值稅在當地繳納。而家樂福在這一點上十分靈活，為了迎合當地政府，它們將企業(yè)所得稅也放在當地繳納。

　　隨著商業(yè)網點的快速擴張，沃爾瑪在已有的位于深圳和天津的兩個配送中心基礎上，還將在深圳建設總占地面積32.7萬平方米，也是其在中國最大的配送中心。

　　于劍弈說，中國物流供應鏈正在逐步的完善之中，主要是配送中心建設問題，一般來說20到40個店就需要一個配送中心，不過具體的建設問題要和城市的布局和地方分布有關，這也不是一個短期的問題，要在擴張過程中不斷地去完善。

　　從業(yè)態(tài)和店面經營方式上，沃爾瑪已經不再頑固，變得更為本土化。

　　“在美國，沃爾瑪的商場大多數都開設在城郊結合部，但在中國，更多選擇在中心城市，更貼近社區(qū)和中國消費者的消費習慣。” 沃爾瑪中國區(qū)副總裁李成杰介紹，另外，商品陳列及促銷也考慮了本土化。

　　在美國，沃爾瑪主要有沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店、沃爾瑪折扣店四種經營業(yè)態(tài)。

　　目前沃爾瑪在中國引入了前三種業(yè)態(tài)，李成杰透露，沃爾瑪已經在中國21個城市開設了45家商場，其中購物廣場40家，山姆會員商店3家，沃爾瑪社區(qū)店2家。由此可見，購物廣場是其在中國的主要業(yè)態(tài)形式。

　　莊孟哲肯定地表示：“購物廣場確是沃爾瑪在中國的主力模式，以后我們還會發(fā)展會員店和社區(qū)店。政府的支持會幫助我們加快在中國的發(fā)展速度。

　　由于與當地市民的消費習慣不適合，在去年2月15日，沃爾瑪將其在長春的惟一一家山姆會員店改建成沃爾瑪購物廣場。

　　沃爾瑪中國的短板

　　現在，沃爾瑪中國銷售的商品95%以上都是中國產商品，并與中國2萬多家供應商建立了合作伙伴關系。“但是，由于中國商品成本相對低廉和上游供應商信息化能力的落后，物流水平和供應鏈管理這個原本是沃爾瑪長項的內容，在中國難以體現其優(yōu)勢。而原本就低廉的商品也成為其實現‘天天低價’和贏利的短板。”中國人民大學商學院副教授黃江明指出。

　　李成杰告訴記者，沃爾瑪不排除與代理商合作，前提是代理商必須為商品提供其他價值。

　　黃江明介紹，美國的沃爾瑪在與供貨商的協(xié)議書中，對于商品以外的其他服務，羅列得非常系統(tǒng)，包括供貨商發(fā)現、解決問題的能力，經營咨詢的能力，幫助提供競爭力的能力，甚至還有提供競爭對手信息的能力。供貨商要每月與沃爾瑪采購人員面談3次，每次1小時，每4個月參加一次全體大會，所有人都必須發(fā)言，然后共同分析競爭對手情況，討論對策。這些種種的額外服務，在中國目前都難以實現。

　　黃江明分析，在美國本土外的城市，除墨西哥、加拿大和英國外，沃爾瑪都處于非盈利狀態(tài)，這種狀況在亞洲尤為明顯。其在中國的銷售于2004年才開始持平。最初的水土不服是重要原因，而區(qū)域的整體形勢更是一個主要原因。對于這位美國的山姆大叔要想在中國乘風快意，也許還需要更多的變通和一段時間。