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劉軍
聯想集團高級副總裁，聯想中國首席運營官（COO）。1993年畢業于清華大學，歷任聯想電腦公司研發部總經理、集團運作系統主管高級副總裁等職務，先后主持包括天禧電腦在內的多款聯想PC開發，屢獲國內外大獎；帶領聯想消費臺式PC團隊連續多年取得亞太第一的優秀業績。
就在半個月前，聯想提前完成了對IBM全球PC業務的收購交易，從2005年5月1日起，聯想成為一個來自中國的全球品牌，新聯想的年收入將達到130億美元，PC產量約為1400萬美元，步入PC全球三強。
作為繼柳傳志和楊元慶之后的第三位領軍式的人物，36歲的劉軍現在被認為是“聯想集團新架構下各種矛盾交織的一個焦點”。也許是因為履新不久，劉軍今天中午在博鰲接受記者采訪時字斟句酌，多少有些低調。他不認同什么“新官上任三把火”的說法，明言聯想中國目前的主要戰略仍然是延續楊元慶任CEO時的路線，要“穩中求進”，以“柔”克剛。
最大難題
記者（以下簡稱記）：聯想其實一直都有自己國際化的追求，但是自從蛇吞象了IBM的整個PC事業部后，這種國際化進程似乎不僅僅是一個企業自身的發展訴求，幾乎成為中國企業國際化進程的階段性象征。您認為，聯想的國際化進程是企業因素所致，還是其它什么更重要的因素讓聯想邁出這一步的呢？
劉軍
（以下簡稱劉）：任何一個產業步入成熟期，都會出現并購整合。大魚吃小魚，使產業廠商集中度加強。聯想收購IBM的PC業務，我認為既是PC市場發展的需要，也是企業自身打造競爭力的必然選擇。
記：有消息說，TCL和阿爾卡特之間的并購已經宣告失敗了。這似乎再次驗證一些人的看法，那就是中國企業的國際化征途將非常坎坷。您怎么看待這一問題？
劉：并購是近來的熱點，但不同人有不同的看法。聯想自身在這一問題上的認識是，我們的國際化是比較徹底和系統的國際化。我們相信自己能成功。而且并購后我們業績的大幅度增長也說明了這一點。
記：作為聯想中國的COO，并購本身是直接影響您個人角色轉換的契點。俗話說‘新官上任三把火’，您上任后最想做的是什么？最大的難題是什么？
劉：首先我不認同三把火的說法，我沒有三把火。你知道我們的管理流程已經很成熟，不會因人而異。我過去一直配合元慶負責重要戰略的制定，我現在的想法和以前是一樣的。如果你一定要我說出三點來，我想第一是穩定團隊，第二是完成去年開始的柔性企業再造的企業變革，第三就是支持和推動聯想中國和聯想國際之間的融合。對我來說，第三點是最大的挑戰，因為跨地域跨文化之間的事情我們都是剛剛開始涉及，需要學習的東西還很多。
柔性企業
記：您在今天上午的主題報告中說，要將聯想打造成為“隨需應變的柔性企業”，這是基于什么樣的戰略考慮呢？
劉：聯想從去年開始變革，針對企業內部的價值鏈和流程的柔性再造。柔性就是企業架構與流程設計要具備適應性和彈性，能根據不同類型的客戶需求，高效率地提供服務。你知道，現在PC行業不同的客戶群存在不同的需求，中小客戶關注易用與外觀漂亮，喜歡嘗試新的技術，選擇標準配置、標準服務，喜歡現貨采購；大宗客戶則傾向成熟技術，希望按需配置，可以接受期貨交易。這時候，企業用不同的價值鏈和流程為他們服務的效益是完全不一樣的。柔性企業，就是要在一個企業中，架構不同的模式和流程，用最佳的效率服務不同類型的客戶，這具有相當大的挑戰和難度。
記：據我所知，“隨需應變”這一口號是IBM的企業理念。您是否覺得聯想有越來越多IBM的影子，或者換句話說，聯想是否在刻意地學習IBM呢？
劉：并購之后的聯想無疑在心態上是新的，是開放的。IBM作為成熟的國際性企業，有許多東西是值得新聯想去學習的。
記：IBM和聯想的PC業務發展在完全整合之前會存在矛盾嗎？
劉：不會。其實正像大家所了解的，并購前的聯想和IBM的PC部門的業務是高度互補的。盡管IBM的PC業務是全球經營的，但之前多為高端企業客戶提供整體的解決方案，而聯想的優勢恰恰在于消費客戶和中小企業。如果聯想把這些在中國已經鍛造得非常高效的業務模式和非常優秀的產品移植到全球的業務平臺上，新聯想的增長是完全可以期待的。
創新取勝
記：這次合作伙伴大會，您表示聯想已經經歷了代理分銷和緊密分銷兩個階段，現在正進入集成分銷的階段。這一提法似乎和戴爾的直銷理念之間的鴻溝越來越大了。
劉：集成分銷的核心思想就是將聯想、銷售渠道看作一個整體，面向客戶做一體化的設計。它是柔性企業戰略在大聯想體系中自然延伸。聯想始終堅信聯想與渠道伙伴是PC生產鏈上相互依存共同繁榮的上下游合作伙伴。渠道伙伴具有制造商所無法替代的價值。聯想的成長也證明了這一點。
記：您怎么看待戴爾的直銷？
劉：戴爾以著名的直銷模式享譽全球，供應鏈的高效是戴爾核心競爭力，它的立足點是堅持標準化產品，戴爾模式直接了解客戶信息，直接與客戶完成交易，在大客戶市場上有它的優勢。但戴爾的弱點是缺乏創新，在強調創新設計的新時期，毫無疑問這是發展的障礙。此外，直銷模式只適合部分客戶，以中國市場為例，戴爾在家庭企業、證券市場上就表現欠佳，不能滿足這部分客戶需求。在日本、韓國、印度這些國家，戴爾也表現出了水土不服，這是因為一旦戴爾開始從客戶群擴展到中小客戶，他的運營成本會飛速地提高。
記：聯想并購IBM的PC業務后，有人說今后的PC市場是戴爾、惠普和聯想三分天下。您認為，和前兩者競爭，聯想的優勢在哪里？
劉：有雜志曾評論，戴爾是成本之王，惠普是消費之王，聯想是創新之王。的確，與前兩家不同的是，聯想專注PC領域，擁有強大設計創新能力，并購后融合兩家優秀企業精英，一個是中國IT的領頭羊，家用電腦的締造者，一路引領中國PC的創新應用；一個是全球PC產業的開山鼻祖，擁有上千名頂級研發人員和多項專利，特別是在高端領域方面獨步天下。新聯想擁有比戴爾和惠普更多的品牌，并在全球潛力最大的亞洲與中國市場上領先。我完全有理由相信，新聯想無疑是全球PC產業中最耀眼的明星。（本報博鰲5月18日電）
作者：柏彬
（來源：海南日報）
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